Revista digital
TRIBUNA
junio 2014

La externalización comercial profesional es posible

Eva García Ruiz,
directora Cial y Marketing Metafase-Profesionales de Venta Externa

 
Eva García RuizLas personas que forman parte de los equipos externos tienen las mismas motivaciones humanas y profesionales que las de los internos
Tras muchos años de habernos habituado ya a la externalización en numerosos ámbitos como el informático,
fiscal o seguridad (entre otros), seguimos teniendo en general, reticencias hacia el outsourcing de la fuerza de
ventas.

Este tipo de outsourcing se relaciona habitualmente con comisionistas o con task force pensados como “comandos de ataque” en situaciones muy puntuales de las compañías, en las que se necesita algún tipo de refuerzo en sus ventas. Todo esto va ligado, en la mente de quien lo contrata, a una percepción de equipos poco cualificados, no conocedores en profundidad de los pormenores de la marca ni de la compañía cuyos productos están vendiendo, movilizados exclusivamente por la parte variable de su salario y que infunden serias dudas sobre su manera de hacer y las repercusiones a medio
plazo sobre la imagen de la compañía que los contrata.

Existe, sin embargo, otra orientación, muy similar a como se externalizan el resto de servicios. Una externalización en la que buscamos conocimiento, actualización, profesionalidad y, al final, un servicio que nos evite quebraderos de cabeza.

Pero ¿cuáles son los frenos a la hora de decidirse a probar este tipo de alternativas?

Las objeciones más clásicas serían las siguientes:

1. Las ventas son estratégicas, necesito que el equipo sea propio.
¿Cuándo finaliza la estrategia y cuándo comienza la táctica? ¿Qué parte de sus ventas son realmente estratégicas? Una vez que usted baja la información a su equipo interno sabe que la ha puesto en el mercado y que la competencia potencialmente podrá tener acceso a ella.

¿Cuál es el core de su negocio o su ventaja competitiva? ¿El producto? ¿El posicionamiento del mismo? ¿La innovación? ¿El precio? ¿La velocidad a lineal? ¿Dónde está entonces su estrategia?

2. Un equipo externo nunca va a tener el conocimiento de marca y de producto que tiene uno propio.
Si comparamos un equipo estable, formado, entrenado a lo largo del tiempo con uno contratado para una operación puntual de pocas semanas, seguro que no.

La misma formación que se puede impartir a un equipo interno se puede implementar en uno externo. Eso sí, se tienen que dar unas condiciones previas de estructura de equipo: selección adecuada, capacidad de aprendizaje, involucración, responsabilidad y ganas de progresar, entre otras. Antes de sembrar un campo debemos partir de una buena tierra y de un buen abono.

Las personas que forman parte de los equipos externos tienen las mismas motivaciones humanas y profesionales que las de los internos. La palanca salarial es una más, si bien, no la única para conseguir movilizar e involucrar a los equipos en la consecución de objetivos y en la mejora continua.

3. Hay una parte de control que no quiero perder, la quiero dirigir personalmente.
La externalización no tiene porqué ser global. Cada compañía puede decidir qué parte es la que desea y está en condiciones de externalizar con garantías y qué parte prefiere dejar para una gestión interna.

Actualmente existen todo tipo de casos: externalización de la fuerza de ventas de terreno de una o varias regiones o por cuentas clave; outsourcing del rol de key account manager a nivel nacional o regional; un mix de todo lo anterior discriminando caso a caso según la particularidad
del negocio y casuística de cada empresa y, por último, la externalización global, constituyéndose en un servicio en donde todo el departamento se situaría fuera de la compañía.

Según los niveles de externalización los perfiles requeridos y las duraciones de los proyectos deben ser construidos a medida. Elegir bien el partner que nos acompañe en este proceso es fundamental, el proveedor debe ser un auténtico experto que nos pueda asesorar y recomendar cómo acometer un plan efectivo de medio/largo plazo.

4. Si no hay un ahorro significativo en costes, no veo la ventaja de que el equipo sea externo.
La primera pregunta a plantearnos es: ¿estamos comparando
bien los costes?

¿Somos de verdad conscientes de todos los gastos inherentes a cada efectivo que tenemos en la compañía? Desde los impuestos correspondientes, su automóvil, el teléfono, su formación y sus jefes, al uso que se realiza de diferentes departamentos como RRHH, administración o IT, por
ejemplo.

La segunda pregunta sería: ¿qué busco? ¿un ahorro directo para hoy o un servicio profesional que me reduzca significativamente tiempo en la gestión de esta parte del negocio y me garantice resultados concretos?

El “ahorro” lo tendremos que evaluar cada uno de nosotros, e incluir el costo de oportunidad de nuestro propio tiempo y el de nuestros equipos o de la organización dedicados a cada proyecto.

En definitiva, buscando un buen compañero de viaje y reflexionando a priori sobre qué queremos conseguir a medio y largo plazo a través de la externalización, se pueden encontrar diferentes caminos fiables y rentables.
entrevistas  |  reportajes  |  almuerzos  |  tribunas  |  noticias  |  proveedores  |  nombramientos  |  estudios  |  agenda  |  libros  |  el equipo  |  enlaces  |  mapa web

© 2007 CUSTOMMEDIA S.L. edita EQUIPOS Y TALENTO  |  Equipo de redacción  |  Contacto  |  Política de privacidad

Av. Diagonal, 463 bis 5ª planta, Barcelona 08036  Tel. 93 4195152  Fax. 93 4101755