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TRIBUNA
julio 2006

¿Es posible fidelizar a un empleado?

Mayte G. Del Barrio,
subdirectora general de Ventas Directas (GVD)

 
Mayte G. Del BarrioPor suerte para todos, en los tiempos actuales, la realidad laboral contribuye y facilita la movilidad del empleado de unas empresas a otras. Pero también, por suerte para todos, existen herramientas a utilizar por parte de las empresas orientadas a conseguir una mayor fidelidad de los empleados. Hablo en términos positivos, ”por suerte”, porque el hecho de que el trabajador pueda elegir entre un abanico de posibilidades es un síntoma de riqueza y bienestar, y al mismo tiempo, es positivo que las empresas desplieguen su imaginación, por un lado, y por otro, hagan especial énfasis en aquellos valores que los recursos humanos estiman como esenciales para garantizar su permanencia en la empresa.
No siempre lo que es bueno para unos es bueno para otros. Lo que algunos consideran esencial, fundamental, irrenunciable, es para otros un simple “algo más”. Quizás por ello, la primera conclusión a extraer es que a la hora de dirigirnos a nuestros empleados con el fin de motivarlos, hay que hacerlo desde una postura flexible y adaptándonos en todo momento a sus valores. Entiendo que hay 4 aspectos principales en torno a los cuales giran los criterios de toma de decisión de los profesionales a la hora de decantarse por acceder, o continuar, en una empresa.

El primer aspecto podría ser el económico. El salario entendido como retribución dineraria más compensación integrada (vehículo, seguro médico, vales de comida…).

El salario asociado a un puesto es clave a la hora de captar al recurso humano idóneo, sin embargo, no es un medio seguro para ganarse la fidelidad del empleado a largo plazo.

La competencia se mueve con salarios iguales o más atractivos; las necesidades económicas del empleado cambian; empleado-empleador no pueden estar constantemente tensando y aflojando la cuerda del salario.

El “dinero” por sí solo podría ser un captador o fidelizador a corto plazo, pero no llegaría más allá.

El segundo aspecto que podría motivar al empleado y, por tanto, podría ayudar a fidelizarlo, es el ascenso o promoción a puestos de mayor responsabilidad, pero no siempre es posible. La dirección no puede inventarse puestos de mayor nivel jerárquico si no existe una necesidad real que lo justifique.

En ocasiones, cuando existe la posibilidad, el empleado a promocionar no desea aumentar sus responsabilidades, y por tanto, esa acción no genera la respuesta buscada, la fidelización. Al otro lado existen los que tienen la promoción como máxima aspiración, pero no siempre valen o están preparados para ello. Otros, los que deseándolo lo consiguen, una vez alcanzado deja de producirles satisfacción.

Por último, cuando los que querían promoción, la consiguen y la disfrutan, llega otra compañía y les ofrece más responsabilidad o una oferta más atractiva.

Podríamos concluir que los ascensos utilizados como sistema único tampoco son un instrumento infalible en aras a generar compromiso por parte del recurso humano.

El desarrollo profesional, término positivo en sí mismo, y también en sí mismo perecedero, posee una temporalidad limitada como factor estabilizador del empleado.

Los puestos pueden ofrecer desarrollo a la persona que los lleva a cabo, pero el crecimiento se acaba cuando precisamente llega la madurez del profesional, el dominio de las tareas.

Desaparece el desarrollo y comienza la rutina y el tedio. El trabajador es una diana clara para ofertas que supongan nuevos aprendizajes y retos.

Por todo lo expuesto hasta ahora, parece que a la empresa no le queda otra alternativa que abandonarse a su suerte y cruzar los dedos para que su competencia (sea o no del sector) no le “quite” sus empleados, con el consiguiente vacío temporal y esfuerzo por repararlo, a fin de cuentas nadie es imprescindibles.

Afortunadamente, y como decía al principio, las empresas cuentan con más medios para fidelizar, me refiero a lo que algunos denominamos el salario emocional. No tengo una definición exacta ni única para éste, y de ahí su éxito. Se trata de “estar a gusto”, y cada uno “está a gusto” de distintas maneras.

Un buen ambiente de trabajo, la facilidad de diálogo con el superior, el reconocimiento merecido, el respeto a la dignidad, la preocupación personal-profesional por parte del resto del equipo, la ayuda permanente, la transparencia de las medidas que se adoptan, el favorecer la conciliación entre la vida laboral y personal son, entre otros, elementos claves valorados muy especialmente por la generalidad de los empleados.

Por tanto, se trata de adoptar medidas aisladas y puntuales. El objetivo es generar una dinámica de bienestar en la empresa donde cada uno de sus componentes encuentre la razón de su permanencia.

Por supuesto, la empresa (representada por sus directivos) es la última responsable de generar ese entorno actuando y educando a sus directivos en esa filosofía.

Quedaron atrás, por efímeros, los sistemas tradicionales de motivación utilizados de forma única, cobrando cada día más importancia la valoración del empleado como persona importante en la empresa.
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