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TRIBUNA
mayo 2012

Liderazgo por casualidad

David Cuadrado,
socio director de VIVENTIA

 
David CuadradoO cuando tu compañero friki se convirtió en tu jefe Pongamos una start up cualquiera del e-commerce. Vamos a llamarla Fantastic.com (inventado) y se va a dedicar a un outlet de zapatos de lujo.
En el inicio todos trabajan juntos en una misma sala de un vivero de empresas. Un open space que luego trasladarán a las nuevas ubicaciones cuando la empresa crezca.
Al principio todo el mundo hacía de todo y colaboraba poniendo enormes dosis de entusiasmo y un buen montón de horas de trabajo.

A los pocos meses se dieron cuenta de que era importante comenzar a contratar a más personal ya que el negocio iba para arriba y crecía día a día.

Uno de los puestos a cubrir era el de un programador especializado en diseño gráfico. Pusieron un anuncio en Infojobs y al cabo de un par de días ya comenzaron las primeras entrevistas. Uno de los candidatos, J. parecía idóneo para el cargo. Un poco friki, enamorado de la tecnología y las aplicaciones, pero superentusiasmado con la idea de poder dedicarse todo el día a sus dos pasiones: el diseño gráfico y la tecnología.

Con él pronto comenzaron a poner más y mejores imágenes y a tener una imagen bien reconocida. Y como todo el mundo hacía bien su trabajo… la empresa comenzó a vender... y a crecer. De hecho, a los dos meses de su incorporación, la empresa ya tuvo que ponerle un compañero. Todavía eran pocos y dependían todos directamente de los fundadores, dos chicos con mucha garra y olfato para los negocios. J. le explicó a su nuevo compañero el trabajo y éste, de inmediato, se puso a su lado consultándole todo lo que necesitaba.

Un nuevo colega llegó al cabo de unas pocas semanas. Y luego otro, y otro, y... al año de comenzar la compañía ya eran 10 personas en el departamento de programación de diseño gráfico. Y 150 en total. Y claro, no se controla lo mismo una empresa pequeña que una... ya no tan pequeña. Se creó un organigrama y se nombró jefe del departamento a… J. claro. ¿A quién si no?

¿Y cuál fue el único mérito de que J. fuera el líder del equipo? Uno muy increíble: haber llegado el primero y, por tanto, estar ahí cuando los otros se incorporaron.
Pero, ¿tenía además algunas habilidades propias de liderazgo?: resolución de conflictos, capacidad de motivación, mentalidad de organización... Dicho de otra forma: ¿cómo resolverá J. los conflictos que se generen en el equipo?

Pues, probablemente, haciendo lo que mejor sabe hacer (recordad que para eso lo contrataron): centrándose en el trabajo y metiendo más horas en la programación. Esta situación es muy frecuente en el mundo empresarial, especialmente en el caso de las start up’s. Pero en las empresas tecnológicas (o los departamentos ligados a ese tipo de ejecución) todavía es más sangrante porque, y sin querer ceder demasiado al estereotipo, lo cierto es que las competencias “propias” de estos puestos de trabajo no son, lamentablemente, muy orientadas a la dirección y/o liderazgo de personas.

Focus en el trabajo tecnológico, normalmente en trabajos individuales o con poca colaboración de equipo, más preocupación por la tecnología que por la gestión empresarial… demasiados hándicaps para que en un salto sin red, de la noche a la mañana, tu colega friki se convierta en tu jefe sin haber tenido más habilidades ni expertise que el hecho de haber llegado 3 meses antes que tú a la empresa.

Muy frecuentemente nos llegan a Viventia (nuestra consultoría) situaciones parecidas. Y desde las empresas (o sus departamentos de Recursos Humanos, cuando las tienen) nos piden soluciones sean impactantes, rápidas… lo que los americanos llaman un “spray & pray”: difumina un poco de teoría concentrada… y reza para que algo quede.
Mala definición de problema y, por tanto, mala solución.
Probablemente deberíamos comenzar por el principio: ¿tenemos bien definido qué queremos con ese puesto de trabajo? Y más allá: ¿hemos realizado correctamente la evaluación, selección y formación de ese candidato?
Si la respuesta, como me temo, es que no... pues “Houston, tenemos un problema”.

Porque además no valen soluciones a largo plazo (tipo que haga un PDD o un PDG) sino que necesitamos poder darle algo útil, práctico y con una cierta consistencia. Volvamos otra vez a los principios: ¿la empresa tiene definido un sistema de valores o competencias que nos permita tener claras, como mínimo, las líneas rojas que no deben cruzarse? ¿Tiene un modelo de liderazgo con las características, conocimientos y skills que el líder debe tener? O, incluso más útil: ¿dispone de un sistema de “herramientas” que puestas a disposición de los usuarios les sirvan para poder ejercer con unas ciertas garantías esas dotes de liderazgo?

Nosotros hemos desarrollado un modelo de trabajo Equipa-t (del que escribimos un caso de éxito que se publicó en E&T en el nº 83, pag. 56) que intenta justamente eso: poner en las manos de los líderes de equipo que no han tenido una expertise (ni historia, ni formación) de liderazgo un conjunto de herramientas necesarias para la correcta gestión de los equipos en el día a día.

El modelo se basa en el concepto de Coaching de Equipos: cuando el líder hace hacer, un programa de capacitación que hemos desarrollado en base a 3 ejes fundamentales que todo líder debería desarrollar de forma básica:
- Definir, seguir, implementar y evaluar correctamente los objetivos de sus equipos y que estos estén orientados y motivados hacia los mismos
- Evaluar, formar, desarrollar en definitiva a sus colaboradores para incrementar su eficacia y eficiencia
- Acompañar, aconsejar y mantener un apoyo cercano en lo emocional cuando sea necesario

Estas 3 partes de un mismo todo se interrelacionan y se definen en un programa que busca ofrecer un modelo de trabajo útil, práctico y adecuado al día a día en el que contemos con un conjunto de herramientas puestas a disposición de estos nuevos líderes... que un buen día se encontraron con un equipo al que gestionar.
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