TRIBUNA
junio 2016

La importancia del Business Intelligence, también en RRHH

Antonio Tormo,
Key Accounts Sales director de Wolters Kluwer

 
Antonio Tormo
Los sistemas analíticos de inteligencia de negocio (Business Intelligence o BI) llevan más de una década en el mercado, siendo tradicionalmente utilizados en las áreas comercial y financiera para apoyar el desarrollo de la estrategia comercial y de marketing de las empresas, así como para analizar en detalle los aspectos económicos y financieros de cada una de las líneas de la cuenta de resultados. Pero ¿qué pasa con el área de RRHH?

Los departamentos de RRHH generan y manejan hoy en día más datos que nunca, pero al mismo tiempo les es extremadamente complicado convertirlos en información relevante para apoyar la gestión diaria y ayudar a la toma de decisiones estratégicas. Un sistema de inteligencia de negocio aplicado convenientemente al enorme conjunto de datos manejados por esta área de la empresa permite también, por supuesto, convertirlos en información relevante para la gestión estratégica y el apoyo a la toma de decisiones de la compañía. No en vano los sistemas de BI están empezando a popularizarse también en el área de RRHH. El control de la evolución de los principales indicadores de negocio se está convirtiendo en una necesidad y pasa a formar parte del seguimiento rutinario de los comités de dirección de las empresas, como los son las ventas o los resultados operativos.

Los sistemas de BI dotan a la Dirección de RRHH de una herramienta de control al más alto nivel gerencial, permitiéndole presentar resultados con el nivel de detalle y concreción que la Dirección General precisa.

Los sistemas de BI y el entorno analítico que nos proporcionan están pensados para navegar por la información con total libertad y analizarla desde diferentes dimensiones cero perspectivas del negocio, partiendo de un cuadro de mandos agregado hasta llegar al dato relevante. Se alimentan de los sistemas transaccionales permitiendo correlacionar información proveniente de diversas fuentes; permiten presentar la información agrupada por niveles de agregación denominados “jerarquías”, y agrupar los datos por una o más de esas jerarquías.

En caso del área de RRHH, los datos manejados suelen proveer de tres tipos de aplicaciones transaccionales tradicionalmente utilizadas: i) la planificación y el control de RRHH, incluyendo sistemas de planificación de turnos de trabajo y control de tiempo y asistencia; ii) la nómina, administración de personal y gestión de la compensación, y iii) la gestión del talento en todo su ciclo, desde la selección e incorporación del talento, hasta su desarrollo y la evaluación del rendimiento.

Cada una de estas aplicaciones transaccionales maneja datos de diversa índole, que podemos resumir en tiempo, dinero y talento (conocimiento y experiencia). En este sentido, es lógico que entre los cuadros de mando más demandados por los profesionales de Recursos Humanos destaquen:

1. Control de costes: evolución en el tiempo por departamento, perfil, nivel, zona geográfica o cualquier variable demográfica incluida en las soluciones de gestión.

2. Gestión de plantilla: estructura laboral y su evolución en el tiempo, control del número de empleados (FTE) y su rotación, de nuevo con el mismo potencial de
análisis demográfico y organizativo, geográfico, etc.

3. Control del absentismo: evolución e impacto económico, análisis de causas por colectivos con el mismo nivel de detalle y posibilidades analíticas que las otras áreas.

4. Gestión del talento: el éxito de la empresa depende de la adecuación de la plantilla a los objetivos del negocio; contar con los conocimientos, experiencia y coste adecuados para cada puesto de trabajo es, sin duda, el principal objetivo de la Dirección de RRHH. El sistema
analítico debe permitirnos conocer no solo el talento que disponemos sino también el que deseablemente deberíamos tener en función de la definición de puestos de trabajo y, por tanto, es una herramienta crítica para ayudarnos a definir los objetivos de contratación, formación y compensación de nuestra fuerza laboral.

Todos estos cuadros de mando están relacionados con la estructura organizativa y administrativa de la empresa. Por tanto, una herramienta de BI ha de permitir también disponer de flexibilidad de análisis contra todos los datos relacionados en la base de datos única de la compañía (data warehouse) para obtener de una forma rápida y sencilla información estratégica relevante para la dirección.

Es imposible prever qué datos necesitaré analizar cuando surja un imprevisto, una complicación inesperada o, cómo no, una pregunta de la Dirección General o del consejo de administración. Para ello, es preciso que nuestro sistema disponga de herramientas de análisis ad hoc que nos permitan buscar información analítica compleja con rapidez y facilidad.

Disponer de cuadros de mando con los que podamos contemplar la evolución de indicadores clave y analizar en detalle cualquier desviación o evolución negativa se convierte en una herramienta indispensable para la dirección de Recursos Humanos y su aportación a la compañía.
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