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TRIBUNA
abril 2022

El actual entorno inflacionista exige una compensación inteligente

Ana Arnau,
directora de Work & Rewards de WTW España

 
Ana ArnauEs difícil determinar si la actual escalada de la inflación es un fenómeno puntual derivado de la pandemia (problemas de suministro, incremento del consumo, etc.) y de la situación geopolítica (guerra de Ucrania, entre otros) o si, por el contrario, es un fenómeno estructural que va a perdurar en el tiempo. La respuesta a esta cuestión es incierta, pero la mayoría de las compañías manifiestan su preocupación sobre cómo adecuar sus políticas retributivas a las presiones del mercado laboral en algunas áreas, y a la necesidad de atraer y retener talento en este contexto.
El 95% de las organizaciones en España han realizado un ejercicio de revisión salarial en el primer trimestre del año, con unos incrementos que oscilan entre el 2,8% y el 3,2%. Como muestran estos datos, la mayoría de las organizaciones han intentado ser conservadoras en esta revisión porque incrementos significativos que aumenten los costes fijos podrían poner en riesgo la competitividad y, por tanto, la sostenibilidad de la compañía a largo plazo. Conviene así tener en cuenta que un número significativo de organizaciones están preocupadas por la gestión de los costes fijos derivados del incremento de éstos en la cadena de suministros. Si nos posicionásemos en el escenario en que las compañías asumiesen estos incrementos de inflación, lo más probable es que transfirieran dicho sobrecoste a través de precios más altos, lo que podría alimentar la espiral inflacionaria, generando un impacto negativo en la sociedad en su conjunto.

No obstante, las compañías son también conscientes del empeoramiento del poder adquisitivo de sus plantillas por lo que están analizando la mejor manera de adaptar su política retributiva, minimizando la consolidación de costes fijos y focalizando los esfuerzos en personal clave y en la resolución de inequidades salariales. La estrategia es mantener un enfoque de compensación total, incluyendo todos los elementos retributivos, de carrera y desarrollo profesional, y de wellbeing.

Para considerar la inflación como un elemento determinante de cara a adaptar la política retributiva hay que analizar el nivel de inflación vs los niveles habituales en el país, y las expectativas en cuanto a su “duración”. Si se estima que la inflación es significativa para tomar acciones al respecto, pero no se espera que sea duradera (o no se tiene visibilidad), es recomendable evitar medidas que comprometan los costes fijos a futuro y utilizar bonos puntuales no consolidables, dirigidos fundamentalmente al talento crítico a retener. También se podrían utilizar reconocimientos no monetarios específicos para colectivos concretos.

En caso de que se augure una inflación elevada y duradera, entendemos que los precios de los productos/servicios de las compañías subirán y así los salarios. Esto es, la inflación se trasladará a un incremento de la retribución fija de una forma natural.

Para aumentar la capacidad adquisitiva de una persona hay que incrementar el importe neto que recibe en su nómina. Esto se puede hacer aumentando las percepciones en retribución fija o en retribución variable, o bien incorporando beneficios que reduzcan el coste que asume el empleado o que le supongan una ventaja fiscal. Cualquiera de estas medidas implica un coste adicional para la compañía y, por tanto, una renuncia a obtener mejores beneficios a corto plazo. Pero la alternativa de no hacer nada puede desembocar en una fuga de talento o en una reducción del compromiso de los trabajadores, situaciones con un impacto -negativo- mucho mayor que la anterior en los resultados de la compañía a futuro.

Una buena política retributiva debe partir de una estrategia de compensación adecuada. Las políticas de “café para todos” están obsoletas. Cada vez cobra mayor importancia la segmentación de roles críticos y de personas, así como la definición de un mix retributivo que dé repuesta tanto a las necesidades de la compañía para cada segmento, como a las preferencias de los empleados.

Para definir este modelo de compensación hay partir de la estrategia de la compañía, analizar el mercado de talento al que nos dirigimos, contar con referencias salariales de mercado de calidad, realizar una buena segmentación y diseñar programas de compensación adaptados a las necesidades de cada segmento. Un contexto en el que desde WTW planteamos cinco recomendaciones:

1. Tomar decisiones con base en información actualizada: inflación y datos de mercado salarial.
2. Estar informado y vinculado con las decisiones de negocio de mi empresa.
3. Poner foco en la atracción y retención de las personas clave para evitar la fuga de talento.
4. Gestionar las expectativas de los empleados: buena comunicación y transparencia.
5. Tener paciencia y realizar análisis continuos. No actuar por impulsos y entender la raíz de la inflación y la estructura de costes de la organización.

Los nuevos modelos de trabajo, sumados al hecho de una inflación creciente y a la gran volatilidad de los mercados, está provocando que muchas compañías quieran replantearse su política de compensación total. Las preferencias y expectativas de los empleados con respecto al trabajo están evolucionando, mientras que la presión de los resultados es cada vez mayor.

En momentos de escasez de recursos, es clave invertir en compensación de manera inteligente, intentando optimizar el retorno de dicha inversión para conseguir los mejores resultados de negocio y el mayor compromiso de los empleados posible.
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