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TRIBUNA
septiembre 2023

Se imponen los planes de carrera dinámicos

Ana Arnau,
directora de Compensación e Inteligencia de datos de WTW España

 
Ana ArnauSegún los datos de nuestro último estudio de incrementos salariales, publicado en julio y sobre la base de la participación de 813 compañías, el incremento salarial previsto para 2024 en España es del 4%. No se observan diferencias en mediana o en media entre los distintos niveles profesionales.
El rango de incrementos se sitúa en el 3% y 4,5%. El 3% corresponde al incremento previsto por el 25% de las compañías que aplicarán una menor subida (percentil 25), mientras que el 4,5% corresponde al 25% de las compañías que aplicarán una mayor subida (percentil 75). Estos valores (3% y 4,5%) son homogéneos por niveles profesionales, si bien se observa que, para directivos, el percentil 75 se sitúa en torno a medio punto por debajo (4,1%).

Los datos, comparados con los incrementos realizados en 2023, muestran que las subidas en mediana se mantienen constantes. Sin embargo, en el percentil 75 los incrementos se atenúan desde el 5% de 2023 al 4,5% previsto en 2024. Esto indica una ligera tendencia hacia la moderación de los incrementos salariales.

Los factores a los que las compañías están dando mayor peso en el proceso de toma de decisiones sobre los presupuestos salariales son la inflación, la falta de oferta de talento y la consecuente preocupación por retenerlo. Los últimos datos de inflación en agosto indican una desaceleración muy lenta. El IPC general en Europa está estancado en torno al 5%. En España, la tasa de variación general se situó en un 2,6% y la inflación subyacente sigue anclada desde mayo en niveles del 6%.

Es interesante destacar que no se aprecian diferencias significativas entre niveles profesionales por lo que respecta a incrementos salariales. Aunque por ahora no contamos con evidencias que demuestren que determinados puestos van a recibir un mayor incremento, los resultados de nuestra última encuesta muestran que más del 20% del presupuesto de incrementos se destinará a un colectivo del 13% de las personas consideradas como top performers.


Factores definitivos para diseñar un paquete retributivo

Los factores clásicos como el salario, las posibilidades de carrera y promoción y la flexibilidad continúan siendo prioritarios para la mayoría de los empleados, especialmente a la hora de cambiarse a otra compañía. Podríamos decir así que son clave para fidelizar y atraer a los mejores profesionales. Pero hay otros factores que van cobrando peso, como los beneficios, disfrutar de una buena experiencia de empleado o contar con un trabajo interesante y motivador que aporte empleabilidad.

En cualquier caso, el peso de los factores depende del momento vital de cada persona y de su perfil, tanto personal como profesional. Por ello, la segmentación de perfiles resulta indispensable para diseñar paquetes retributivos atractivos que permitan rentabilizar la inversión en compensación.

Una de las cuestiones sobre las que se debate profusamente en la actualidad es cuál será el comportamiento del sueldo fijo y del variable, así como si será el bonus por cumplimiento de objetivos una práctica habitual para fidelizar el mejor talento.

En nuestra opinión, la retribución variable seguirá siendo importante para atraer y retener el talento, pero, sobre todo, resultará vital para fomentar una cultura de meritocracia y orientar el comportamiento de los profesionales hacia la consecución de los objetivos de la compañía.

El problema es que la implantación efectiva de los modelos de retribución variable continúa siendo un reto para muchas compañías. Los programas pueden estar bien diseñados, pero la diferenciación individual que se realiza en la práctica es mínima en muchos casos y por diferentes motivos. Esto provoca frustración, por un lado, en los empleados que no perciben la alineación de su desempeño con el variable percibido y, por otro lado, en los managers, que, por temor a provocar desmotivación en las personas que perciben un menor variable, tienden a promover el “café para todos”.

La falta de eficacia para medir el desempeño individual está llevando a algunas compañías a conceder más peso a los objetivos grupales frente a los individuales, o incluso a eliminar el desempeño individual. Esta medida, aunque puede promover el trabajo en equipo y la colaboración y evitar la aplicación de sesgos inconscientes, puede desincentivar la meritocracia si no se cuenta con planes de carrera suficientemente dinámicos que permiten, por ejemplo, el desarrollo acelerado de los top performers.


Un trabajo de todos

El diseño de un modelo de compensación total no puede depender solo de un departamento, ha de contar con diferentes actores de la organización. Para diseñar la estrategia y los programas de compensación es importante contar con las opiniones y preferencias de los distintos stakeholders, incluyendo empleados, directivos, consejo de administración a través de la comisión de nombramientos y retribuciones, comité de empresa y, por supuesto, el equipo de Gestión de Personas, que es quien debe liderar el proceso.

Estas opiniones y preferencias deben ser contempladas en el diseño, pero la definición debe realizarse con una perspectiva estratégica, equilibrando la experiencia de los accionistas y necesidades del negocio con las necesidades de atracción y retención de los empleados. Si bien la práctica de mercado y las recomendaciones de gobierno corporativo podrán ser también una referencia a considerar para asegurar la propia competitividad, la estrategia de compensación total debe responder a los principios y cultura propios de cada organización.

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