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03/12/2010 Ayer tuvo lugar el evento organizado conjuntamente por Hay Group y Aedipe Catalunya que reunió a expertos en RRHH con el fin de debatir sobre las perspectivas de gestión de la retribución de cara al año que viene.

Tras un desayuno de bienvenida, Sebastià Castells, gerente de Aedipe Catalunya, avisó a los presentes que `la función de toda la vida del departamento de Recursos Humanos estaba cambiando´ y que `hablar de cómo se gestionará la retribución con la que está cayendo es un reto´.

Alfons Casanova, presidente de Hay Group, recordó por qué hablar de retribución es tan importante hoy en día. `La retribución es un coste y la crisis hace que todos miremos con más mimo nuestros costes. Además, la reetribución también es inversión y hay que analizar su retorno´, confesó.

Entre las ideas claves que destacó Casanova encontramos:
- Cada empresa tiene sus necesidades. No hay fórmulas retributivas que sirvan para todos.
- Necesitamos un cuestionamiento del sistema de retribución.
- Aunque a veces cueste innovar en retribución, siempre hay alguien que tiene que hacer algo diferente. Hace falta un líder que rompa moldes.

La primera ponencia corrió a cargo de Sergi Pérez, socio director del Servicio de Retribución de Hay Group España, quien recordó que éste no es el primer año `con un escenario incierto´. Un 20% de las compañías congelaron sueldos el año pasado (se prevé que en 2010, esta cifra baje a un 12%) y `en los últimos diez años, hemos visto cómo la dinámica de incrementos se ha reducido en un tercio´. Después de tres años de crisis, `hemos aprendido a relativizar´. Por todo ello, `las empresas están preocupadas en cómo crear compromiso y motivación´. El problema reside en que, en muchas ocasiones, `la empresa no explica bien sus prioridades y no es consciente de las preocupaciones de sus profesionales´.

La tendencia, según Sergi Pérez, es `mantener incrementos moderados, pero dedicar recursos a los colectivos claves´. A su vez, es necesario que la retribución variable `responda realmente a los resultados´. Pérez también recordó que la retribución de la alta dirección está bajo sospecha y `hay que validar estos mecanismos´. Finalmente, `se habla mucho de innovar en materia de compensación, pero buscamos recetas. Olvidamos que la compensación debe estar en la misma línea con el negocio y las personas. La calidad de la gestión y la buena conducta son claves´.

Iniciativas y experiencias retributivas
Más de 100 asistentes, pudieron comprobar en una mesa redonda los casos concretos de varias empresas en cuanto a retribución. Así, Anselm Diví, director corporativo de Recursos Humanos de Almirall, empresa de más de 3.000 empleados, comentó que su compañía ha aplicado una congelación salarial siguiendo el convenio de la industria química. `Este año el incremento de costes, hará que subamos la retribución un 1%´, añadió. Para él, la clave `no está en bajar salarios (el propio mercado ya se encarga de eso) sino de cambiar el modelo productivo´. Para el director de RRHH de Almirall, `la motivación está muy ligada al trabajo de cada manager´. Explica como en su empresa, en la que este 2010 no ha habido subidas de sueldo, ha mejorado el clima laboral.

Pere Oteo, director de Recursos Humanos Corporativo de Celsa Group, ha explicado cómo en su empresa siguen once convenios colectivos (nueve de empresa y dos de sector). Depende el país en el que opera el Grupo, ha habido incrementos de 2-3%, aunque hay casos como Inglaterra que ha visto reducidos en un 5% los salarios y retribución variable.

Por otro lado, Lluis Forniés, director de Recursos Humanos del Hospital Clínic de Barcelona, ha expuesto un caso completamente diferente al de sus compañeros del sector privado. `Nos hemos visto obligados a hacer reducciones del 5% a todos los profesionales y a eso hay que sumarle que la retribución variable es inferior a la existente en el mundo privado´.

Finalmente, Carlos Esteban, director de Recursos Humanos, Comunicación y RSC de Zurich España, cuenta como, tras aplicar el año pasado su primera congelación de salarios en su historia, `tuvimos que ayudar a los directivos a hacer esta travesía estando cerca de ellos, formándoles y dándoles herramientas para comunicarlo´. Asimismo, en Zurich España `diferenciamos por segmentos y generamos una cultura de alto rendimiento´, añadió.

Para Esteban `la estrategia de RRHH se ha mantenido estable y no se ha tenido que hacer ninguna reducción de plantilla. Trabajamos mucho en el desarrollo de directivos; es decir, se trabaja en un modelo de gestión de personas y con mucho enfásis en el entrenamiento del compromiso. Pedimos a los directivos que estén disponibles y visibles para su equipo´.

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