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01/06/2011 En el año 2006, Uralita Iberia definió su plan estratégico en el que se establecieron tres ejes relevantes: la innovación, la excelencia en la gestión y la orientación al cliente. José María Chiarri, gerente de Organización y Desarrollo de RRHH de Uralita Iberia, nos cuenta los objetivos y resultados de este proyecto.

Para dar respuesta al reto de la excelencia en la gestión se decidió implementar la metodología Seis Sigma. Además, tal y como comenta José María Chiarri, gerente de Organización y Desarrollo de RRHH de Uralita Iberia: "Esta metodología también nos ayudó a mejorar los procesos y, por lo tanto, la orientación al cliente".

Uralita era consciente que al tratarse de un cambio cultural dentro de la organización se requería mucha comunicación y formación acerca de qué es Seis Sigma y cuál era su metodología. Para facilitar este proceso, se establecieron las figuras que aparecen en este tipo de proyectos: desde los "Champions", papel que asumieron los miembros del Comité de Dirección; hasta los "Black Belts", profesionales expertos que coordinan proyectos y que aseguran su continuidad.

Razones del éxito
José María Chiarri tiene claro que: "El éxito se debe a la involucración de la dirección", que pasó desde el director general hasta todo el Comité de la Dirección. "Otra clave es que las personas que escogimos para ser Green Belts eran profesionales con experiencia contrastada; otra es la elección de los proyectos, y además que éstos estaban acotados en el tiempo, etc.". Por ejemplo, siguiendo la metodología Seis Sigma: "Cada fase tenía una duración de uno o, como mucho, dos meses y esto nos permitía hacer un seguimiento muy estrecho y evitar dilataciones que podrían desenfocar los esfuerzos", Chiarri.

Lecciones aprendidas
Toda la organización tiene que estar involucrada en el proyecto. La clave que Uralita ha aprendido es que no puede ser una herramienta aislada. "Además, tiene que estar ligada a estrategia y servir para conseguir los objetivos del negocio", añade. Y en palabras de Chiarri: "Aprendimos que, cuando se percibe que algo funciona, es más fácil convencer a las personas para que participen en ello. Por eso organizamos, en las convenciones anuales, testimonios de genteque había participado en estos proyectos narrando su experiencia".

Alfonso Camón, consultor senior de Tea Cegos España, define la gestión de proyectos como una herramienta de cambio cultural y uno de los pilares de Uralita. Para Camón, la participación de todas las áreas ofrece una visión muy interesante y que permite unificar técnicas, herramientas y estrategia corporativa. "La gestión de proyectos es transversal, y trabajar con una metodología única, optimiza la gestión ascendente, descendente y transversal de una organización", añade.

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