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20/01/2014 El pasado mes de abril, Avon anunciaba un ERE sobre el 8% de la plantilla en España. La compañía estadounidense de cosmética llevaba a cabo un plan de reestructuración global que el grupo puso en marcha en diciembre del 2012 y que contemplaba el despido de un total de 1.500 trabajadores en todo el mundo y el abandono de mercados no rentables. En España, Avon se apoyó en Lee Hecht Harrison para llevar a cabo el proceso de outplacement de su plantilla.

España fue uno de los países en los que Avon impulsó su plan de reestructuración. ¿En qué momento decidió apoyarse de un proveedor externo como Lee Hecht Harrison para llevarlo a cabo de la manera más eficiente posible?
Cuando tienes que tomar una decisión tan difícil como la de tener que reestructurar una parte del negocio, y ello conlleva una reducción de personal, automáticamente piensas en gestionarlo de la mejor manera posible para que la transición para el asociado fuera más fácil y llevadera. Por lo tanto, desde prácticamente el inicio del proyecto de reestructuración se pensó en los mejores proveedores de outplacement para ir de la mano en este arduo proceso. Finalmente, se eligió a Lee Hecht Harrison por su amplitud geográfica y flexibilidad en el programa.

¿Qué valor diferencial ofrece Lee Hecht Harrison frente a su competencia?
Diferentes profesionales en Avon conocíamos de la profesionalidad y buen hacer de esta firma. Se valoraron varias empresas de outplacement y Lee Hecht Harrison se eligió como opción final debido a la tipología de perfiles que requerían de sus servicios y su distribución por toda la geografía nacional. Son líderes en este campo y ofrecían mayor ventaja competitiva; además de poder trabajar con ellos también en el previo y en la conferencia motivacional final de liderazgo interior.

De la mano de Lee Hecht Harrison trabajaron tres patas fundamentales: formación, outplacement y liderazgo. ¿Qué peso tuvo cada una de ellas?
Cada área fue fundamental en un determinado momento del proceso. La parte de formación ayudó a que el equipo de proyecto y los managers que tenían que comunicar los despidos estuvieran alineados y tuvieran un grado mayor de confianza para gestionar la parte más difícil del proceso: comunicarlo a las personas afectadas. El área de Outplacement ha ofrecido un programa individualizado y adaptado a las necesidades de quién lo requería. Y la parte de liderazgo fue el punto de inflexión entre la finalización del proceso y la gestión del nuevo modelo establecido tras la reestructuración del negocio. En cuanto a la formación, se llevó a cabo un curso de notificación de despidos, enfocado a managers.

¿Cuál fue la principal conclusión que extrajeron del mismo?
Una de las conclusiones generalizadas fue el aprendizaje del saber estar en esta situación: cómo gestionar las emociones del interlocutor, no decir que sabemos lo que sienten, ni intentar convencer a la persona afectada de que todo irá bien, ni escurrir la responsabilidad en el proceso. En general la conclusión fue que la notificación del despido es parte de tus funciones y responsabilidades como jefe. En estas conversaciones hay que emplear con más énfasis la escucha activa, dejar que el asociado hable y se desahogue.

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