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La política de Recursos Humanos según Google

Laszlo Bock defiende en el libro 'La nueva fórmula del trabajo' que lo correcto es pagar injustamente

 
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05/06/2015 Laszlo Bock es vicepresidente sénior de gestión de personas de Google, autor del libro ‘La nueva fórmula del trabajo’, donde da algunas ideas de la fórmula de trabajo de la compañía. Más allá de la cuestión formal (mesas de ping-pong y videjuegos en las oficinas), reivindican cambiar la forma de liderar equipos. La semana pasada estuvo en España promocionando el libro, y este es un recopilatorio de lo que distintos medios han publicado.

Bock parte de una premisa y es que pasamos más tiempo en el trabajo que en ningún otro lugar, por lo que es ilógico que el trabajo se convierta en una experiencia desmotivadora o poco humana. Motivado a escribir las casi 500 páginas de su manual porque “en Estados Unidos tenemos jefes horribles”; para él, los empleados son el activo más valioso de cualquier empresa, y perder aquellos con talento puede ser algo verdaderamente caro. Es por este motivo por lo que grita a los cuatro vientos que hay que quitar poder a los directivos y dárselo a los empleados, una visión propia de la cultura de Google, una empresa que, precisamente, asegura que su éxito ha sido debido al hecho de darle poder a los usuarios de Internet.

La nueva fórmula del trabajo, el libro del vicepresidente de Gestión de Personas de Google toca todos los palos de la política que una empresa ha de considerar respecto a sus trabajadores. Bock pone a Google de ejemplo, pero argumenta que toda compañía puede poner en práctica los mismos principios, y sin renunciar a los grandes objetivos.

El libro está lleno de anécdotas que confirman que el talante en el valle californiano está a las antípodas del estilo del ejecutivo clásico. Google, defiende Bock, ha conseguido ser una empresa más humana siendo más productiva, o viceversa, ya que, defiende, ambas cosas van unidas.

El dinero no es el único incentivo para retener el talento

“La gente con talento quiere hacer algo más que dinero, quiere hacer algo significativo, tener un impacto, un propósito”, dice en una entrevista publicada en ‘ABC’. Y es que Google ha hecho que el mundo de hace diez años no sea igual al que hoy conocemos. Cuando los empleados sienten que están participando en un cambio significativo, llegan a ser mucho más productivos. También se produce mucho más cuando la gente se siente bien tratada.

El problema con el que se enfrentan muchas grandes empresas con respecto a sus mejores empleados es que no saben retenerlos, y el dinero parece que no es incentivo suficiente para convencerles. “La gente no se queda por el dinero”, decía el responsable de RRHH en una entrevista en Bloomberg, asegurando que más de un tercio de los primeros 100 empleados de Google siguen trabajando en la empresa a pesar de que se hicieron ricos gracias a la salida a bolsa de la compañía.

Bock desgrana unos principios sencillos de aplicar que pretenden ayudar a encontrar el equilibrio entre creatividad y organización. Las dos únicas formas de retener a los mejores empleados son, según la política de Recursos Humanos de Google, que ellos llaman ‘People Operation’ (Gestión de Personas):

  • La calidad de las personas con las que trabajan
  • La sensación de que el trabajo que realizan es significativo.
  • Mezclar innovación, eficiencia y sentido de pertenencia.

Cuando se habla de las ventajas que tienen los empleados de Google en todo el mundo, suelen nombrarse las comidas gratuitas, poder ir a trabajar en chándal, salas de juego en la empresa, masajes, tintorería en la empresa… pero Bock asegura que cuando una persona quiere irse de la empresa, no mira este tipo de cosas, al igual que tampoco repara en el dinero. Por el contrario, lo que se mira con tristeza es el hecho de dejar a un buen equipo de personas y profesionales con los que ha trabajado, así como el propósito de abandonar un proyecto para cambiar el mundo.

La entrevista de trabajo, un momento clave

Contratar a la gente adecuada es la tarea más importante de toda compañía. Tal vez sorprenda el esfuerzo que la empresa pone en conocer y escoger el talento. Para acabar fichando sólo a un 0,25% de los entrevistados, no se puede dejar la contratación en manos del instinto ni de una sola persona.

“El problema es cuando al cabo de cinco años te preguntas por qué tienes a tal o cual persona en plantilla. Eso quiere decir que no lo hiciste tan bien. Por eso es fundamental tomarse todo el tiempo necesario y construir procesos complejos de selección antes de contratar a alguien”, apuntaba en una entrevista en Cinco Días. En opinión de Bock, los nuevos procesos de selección se basan un 20% en el pasado y experiencia, y un 80% en la capacidad de adaptarse a nuevos entornos", debido a la rapidez con la que se producen los cambios en la actualidad.

Hecho este proceso debe contratarse únicamente a personas que sean mejores. Muchas empresas anteponen la rapidez en contratar a la calidad del empleado, pero las consecuencias son mucho peores que esperar al candidato oportuno. Una mala contratación puede hacer disminuir el nivel del resto del equipo.

Lo correcto es pagar injustamente

O lo que es lo mismo, pagar de forma homogénea a la gente es injusto. En ‘La nueva fórmula del trabajo’ también se defiende que, una vez contratados, los empleados, aunque ocupen las mismas funciones, no tienen por qué cobrar lo mismo. “En la mayoría de compañías suele haber una diferencia de sueldo de como mucho el 30% entre el trabajador medio y el mejor. Pero puede ser que la diferencia de rendimiento sea del 200%, porque el 90% o más del valor de un equipo proviene del 10% superior. Por eso creo que pagarle a los más brillantes un 80% más no es incorrecto, sino justo. Porque, si no, al final se van a ir a otra empresa”, justifica.

Esta política de empresa para que no genere conflictos debe explicarse bien a todo el mundo y hacerles ver que si rinden más cobrarán más. En cualquier caso, los sueldos de cada trabajador son confidenciales y las diferencias de retribución las abonamos sobre todo en acciones.

Google tiene un sistema de retribución en que intenta primar a los mejores, con recompensas, incluso, para aquellos proyectos que fracasan pero que partían de ideas que la empresa valora positivamente. Y no son los jefes quienes deciden los ascensos o aumentos de sueldo, sino que hay departamentos encargados de que el movimiento laboral sea en beneficio global de la empresa y no según los intereses de los departamentos.

Además, todos los empleados, incluyendo los servicios de limpieza o de seguridad, reciben acciones de Google. Algo que Bock defiende como instrumento para “construir espíritu de equipo”.

Los empleados deben tener más margen de decisión, más que los jefes

Los empleados desean autonomía, pero en cambio, en cuanto se convierten en jefes empiezan a decir a los demás qué hacer. Y esto es contradictorio. “En Google, cuando alguien adquiere un puesto de responsabilidad, le enseñamos a escuchar a los demás, a guiar a su equipo hacia objetivos comunes.” El rol de un jefe en Google es conectar a los distintos departamentos entre sí. También deben hacer de coach con su equipo, ayudarles a ser mejores en lo que hacen. “Cada vez que me reúno a solas con alguien de mi equipo acabo preguntándole qué puedo hacer para ayudarle”.

Tiempo libre durante el trabajo

Según explica Bock, en Google no controlan las horas de trabajo, ni desde dónde trabajan o si son más activos por la mañana o de madrugada. "Lo único que nos interesa es que lo hagan bien", afirma. Además, considera que los empleados no deben pasarse todo el día frente a una pantalla.

Para saber más del departamento de recursos humanos de Google, puedes leer esta entrada.

 

  • Alicia 02/07/2015 a las 09:50

    como se puede trabajar ahi?

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