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19/01/2016 Hace un par de semanas, las páginas de Fast Company nos desvelaban el problema de confianza que padecen los directivos que acumulan una más que dilatada experiencia profesional respecto a sus colegas más jóvenes. Una realidad secundada por investigadores de la Escuela de Negocios de Londres y la Sloan School of Management del MIT, que cifran en un 10% las veces que los directivos más longevos confían en los demás empleados.

La buena noticia, sin embargo y según revelan desde Fast Company, es que la gente en general confía en las personas con las que trabajan a diario y, como afirma Rebecca Homkes, profesora en la Escuela de Negocios de Londres que participó en el estudio, "la mayoría de las personas son bien intencionadas y quieren ayudar". Los datos arrojados por el análisis, pues, dibujan un problema real y relativamente importante en el seno de la empresa que hace qe sea difñicil seguir adelante, aunque es posible que este panorama cambie y que la confianza y que una aactitud más colaborativa vuelvan a hacer acto de presenciaque en la compañía. Lo primero sería, como es habitual, detectar el problema y querer trabajar en ello. 

Estrategia poco clara

El principal problema, según la encuesta de Homkes a más de 11.000 altos directivos, es que las personas no tienen claras las prioridades corporativas. Al realizar el estudio, solo un tercio de los altos directivos pudo identificar correctamente lo que el director general consideraba las tres principales prioridades de la empresa. "Cuando se está uno o dos niveles por debajo del director general, la capacidad para tener una imagen holística se pierde", afirma Homkes. Como resultado, "los gerentes de toda la organización priorizan por sí mismos".

Esto se convierte en un problema cuando alguien de otro departamento pide ayuda. La gente no está segura de dónde encajan sus peticiones con las prioridades generales de la empresa. Podrían simplemente negarse a ayudar, pero esto conduce a otro problema, "la cultura del nunca digas no”. Los trabajos de hoy en día tienen "la idea heroica de que siempre podemos trabajar más y hacer más", dice Homkes. "Decir que no hace que parezca que no tienes suficiente trabajo", así que la gente no dice que no, pero tampoco dicen un sí rotundo, sino más bien un compromiso pasivo, un “veré lo que puedo hacer”.

Lo que sucede es que, en épocas de mucho trabajo, los directivos no saben qué es lo vital para la empresa en su conjunto y se centran en primer lugar en lo que es más importante para su departamento. Las solicitudes de otros se pierden con la confusión. De ahí la razón de que los altos directivos crean que no pueden contar con otras unidades. Parece, según Homkes, que "solo nos preocupamos por nuestro propio departamento".

Delimitar prioridades, plazos y funciones

La falta de confianza y de claridad en los objetivos, sin embargo, no es algo que no pueda corregirse. En primer lugar, según apunta Homkes, los líderes tienen que ser más claros sobre las prioridades de la empresa y lo que cada unidad debería estar haciendo para apoyarlas. Muchos líderes asumen que ya lo hacen pero Homkes señala que, mientras una gran mayoría de ellos argumentan que las tres prioridades figuran en una diapositiva presente en todas las reuniones, hay otras 299 diapositivas que dicen otras cosas, y ahí empieza el problema". Ante este panorama, los líderes se pierden entre tanta información.

En segundo lugar, las organizaciones deben adquirir el hábito de esperar y ofrecer compromisos activos, no pasivos. La solicitud de ayuda debe ir acompañada de una declaración y un plazo de entrega claros. La persona que recibe la solicitud debe responder también de forma clara "Voy a conseguir este dato antes del viernes al mediodía." 

Decir que no también debería convertirse en algo libre de castigo. "De esa manera, si yo digo que sí, sabes que realmente voy a hacerlo", dice Homkes, que señala que algunas organizaciones incluso han llegado a crear tarjetas de “no” que los directivos deben utilizar un cierto número de veces al año. El objetivo es cambiar la realidad de las grandes organizaciones, ya que la encuesta muestra que solo el 20% de los altos directivos pensaba que si sus colegas de otros departamentos no podían cumplir con un compromiso, tenían que informarles puntualmente. Un "no" claro al menos permite que se busquen alternativas.

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