Esponsorizado por: 63 equipos&talento freno dado que es necesario que estos pierdan poder e influencia en favor de que la gente la gane”. Este proceso de transformación no es inmediato ni fácil. Requiere una revisión profunda de las estructuras de poder y una voluntad real por parte de la cúpula directiva para delegar la influencia. Los participantes coincidieron en que la inversión en tiempo y recursos para formar a estos nuevos líderes es crucial, ya que ellos serán los verdaderos catalizadores del cambio cultural en el día a día de las operaciones. El futuro de la gestión de personas se juega en la capacidad de los mandos intermedios para inspirar y no solo para fiscalizar. Coherencia y seguridad psicológica como ejes centrales Si el liderazgo es la palanca, la cultura corporativa es el terreno donde se asientan los nuevos comportamientos. La cultura deja de ser un “manual de buenas intenciones” para convertirse en la verdadera fuerza motriz y selectiva de la compañía. Para que esta cultura sea efectiva, debe ser enseñada y coherente. Daniel Ramos, de Florette Ibérica, enfatizó la necesidad de la formación continua. “Sin duda, hay que formar a los líderes”. Sin embargo, el reto no es la transmisión, sino la aplicación: “Una de las cosas más difíciles de enseñar es la coherencia”. El directivo de Florette Ibérica alertó: “¿Qué pasa con un buen técnico que no se amolda a la cultura? Este caso suele ser uno de los que más reticencias encuentra a la hora de aplicar la coherencia cultural. También debemos aplicarla en selección y en el camino de la satisfacción profesional”. En este sentido, Virginia Urtiaga Munárriz, jefe regional zona norte de EULEN Flexiplán, matizó que hay que anticiparse a las futuras necesidades de las organizaciones: “Hay que identificar las fortalezas de cada persona del equipo, formarlas y acompañarlas en su desarrollo para que puedan convertirse en líderes”. El consenso entre los directivos fue unánime: el modelo de liderazgo tradicional ha quedado obsoleto. Las empresas se enfrentan hoy al reto de movilizar a las personas no por imposición, sino por convicción. Y ahí, el nuevo liderazgo que dice adiós a las jerarquías y pone el foco en el mando intermedio se vuelve clave. Belén Pellón, directora de RRHH de Dana Automoción, destacó que “el verdadero cambio transformacional pasa necesariamente por fortalecer el liderazgo de los responsables de equipos. Estos pasan de tener un objetivo focalizado en cumplir con unos KPI a ser capaces de mover a las personas para ir en una misma dirección”, explicó. Su empresa está en un momento de cambio generacional y está trabajando para reforzar el liderazgo en los diferentes niveles. Son los líderes los que deben “aprender a detectar potenciales problemas o fugas de talento y adoptar un cambio de conciencia que trascienda la productividad, como único indicador, a impulsar el compromiso de las personas a través de la motivación y la comunicación”. En la misma línea de enfoque, Arantxa Carcavilla, coordinadora de Personal España de Viru Ibérica, afirmó: “El objetivo es que estos gestores aprendan a “gestionar el personal de sus equipos”, ayudándoles “a analizar cuáles son los problemas para después aplicar posibles soluciones”. Este nuevo paradigma exige abandonar las fórmulas genéricas. Para Adrián Carmona, director Recursos Humanos en iSiMAR, “el café para todos ya no es válido”. El desafío está en formar a los líderes para que sean más humanos y cercanos. “Debemos enseñar a los líderes a tener empatía, a cómo decir las cosas y pasar a un liderazgo transformacional no tan jerárquico, sino más de tender la mano”. Este cambio estructural, sin embargo, a menudo encuentra resistencia, especialmente en los estamentos más altos. Daniel Ramos, director de Personas & Organización de Florette Ibérica apuntó que “los propios equipos de dirección pueden llegar a ser el principal El éxito en la productividad y eficiencia depende de un liderazgo transformacional que prioriza la motivación sobre la productividad pura Belén Pellón, directora de RRHH de Dana Automoción Oiane Elizaga, directora de Admon y Gestión de Personas de BeePlanet Factory Daniel Ramos, director de Personas & Organización de Florette Ibérica Javier Verano, responsable de Gestión y Desarrollo de Personas de Exkal
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