Gestión, selección y formación en RRHH N.º 217 • octubre 2025 • 17,5 € www.equiposytalento.com equipos&talento Carla Ruiz, directora de RRHH de AstraZeneca Renzo Liaj, director de Personas yTransformación de Reale Seguros Javier Mateos, director de RRHH de Grupo Varma pág. 8 pág. 48 pág. 68 Nuestro liderazgo está basado en la inspiración, la inclusión y el impacto positivo En Reale, un manager no debe controlar, sino hacer crecer Varma apuesta por la estabilidad, por el bienestar del empleado Personas y negocio deben avanzar juntas para contribuir al crecimiento Pepe Amoretti director general de Personas de ING España y Portugal Una nueva edición de Referentes, de Brainhunters, recorre la percepción de ING desde dentro y fuera, los retos actuales de talento, la puesta en marcha del hub tecnológico en Madrid y su visión sobre cómo la cultura y la función de Personas deben convertirse en motores estratégicos del negocio. pág. 60 Orbio levanta 7,6 millones de dólares para redefinir el futuro de los RRHH pág. 6 Silae apuesta por la calidad y la expertise de Summar y Denario para crecer en España Pablo Calvo, General manager de Silae en España pág. 27 El área de ESG, un espacio atractivo para el talento pág. 46 Más de seis millones de participantes formados en 2024 gracias a Fundae pág. 66 Grupo Castilla impulsa la primera mención dual en RRLL y RRHH en Andalucía pág. 67 Henkel Ibérica recibe la certificación Happy Trainee pág. 67 Formamos y certificamos en las habilidades tecnológicas que las empresas necesitan Javier Domínguez, CEO de PUE pág. 78 especial ONBOARDING En esos primeros días cruciales para fidelizar a los recién llegados y aumentar la satisfacción y la productividad, el proceso de onboarding cobra una importancia clave para que el engagement sea el deseado. El onboarding, o cómo lograr el match con tus empleados desde el momento cero pág. 54 pág. 28 Talent Day Barcelona 25 reúne a más de 1.400 profesionales en una edición de récord
editorial 3 equipos&talento Toma de contacto y promesas cumplidas La llegada a un nuevo proyecto es siempre un momento que despierta muchas emociones encontradas. Desde que el candidato se postula a una oportunidad laboral hasta que sabe que ha resultado elegido para ocupar el puesto se atraviesa un proceso en el que la compañía se retrata como empleadora y se sientan las bases de lo que se encontrará al comenzar a trabajar. Y una vez en la compañía, hay que adaptarse a una nueva cultura, comportamientos y formas de trabajar, que deben corresponderse con las “promesas” que se han hecho en el proceso de selección. Por eso el onboarding es una etapa tan importante. Es la primera toma de contacto real con el lugar de trabajo, los compañeros y el manager, y las compañías suelen tener diseñado ese periodo, que oscila en su duración, para que el “aterrizaje” sea lo más suave posible. Sobre ello hablamos en el reportaje central de este número de octubre, que cuenta además con diferentes entrevistas, casos de éxito y declaraciones de expertos sobre la gestión de personas actualmente.Todos ellos nos ayudan a conocer las buenas prácticas en la gestión de personas que se están dando en las organizaciones y cómo se esfuerzan desde estas áreas para atraer y fidelizar mediante diferentes herramientas a un talento que cada vez recibe más la etiqueta de “escaso”. Directora editorial: Mónica Gálvez Coordinadora editorial: Sonia Mejuto Redacción: Eva Galli, Olga Quintanilla, Patricia Martínez, Esther Escolán, Celia García Lorente. Maquetación: Anna Roig Fotografía: Alberto Martín, Ángel Pérez Meca, Westudio.cat. Dpto. Marketing: José Manuel López, Patricia Molina. Contabilidad: Cristina González Redacción, administración, publicidad y suscripciones: Avda. 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Diagonal, 463 Bis, 5ª 2ª • 08036 Barcelona Tel: 93 419 51 52 Fax: 93 410 17 55 Enviar este boletín por fax a la atención del dpto. de suscripciones Fecha suscripción Empresa Sector Nombre Cargo Dirección NIF Población C.P. Teléfono Fax Forma de pago (domiciliación bancaria) Titular Cta./libreta nº Banco / caja clave ent. Oficina d.c. número de cuenta Gestión, selección y formación en RRHH Un buen candidato se reconoce sin necesidad de entrevista presencial Antonio Sagardoy, CEO de Bros Group, y Eloy del Moral, director de RRHH de Leroy Merlin pág. 48 Ofrecemos un ecosistema de aprendizaje que maximiza la adquisición de conocimientos Anabel Ocaña, Chief Digital officer de Leader Summaries pág. 62 N.º 171 • mayo 2021 • 17,5 € www.equiposytalento.com especial ETT El mercado se recuperará al ritmo de la vacunación A medida que el país y las autoridades sanitarias hagan realidad las perspectivas de vacunación contra la Covid-19, llegará la recuperación económica y la consecuente recuperación del mercado laboral. Esta es la opinión de la mayoría de los expertos consultados por Equipos&Talento. No obstante, también ponen de manifiesto que la transformación digital en la mayor pate de los negocios provocarán la búsqueda de nuevos perfiles y nuevas competencias, técnicas y digitales, que den respuesta a las necesidades de los negocios y de los clientes. equipos&talento pág. 40 El departamento de gestión de personas deTaurus cambió su denominación para ser el departamento de Personas fruto de una de las propuestas de mejora que sus colaboradores hicieron llegar a la compañía, poniendo en valor al activo más importante de la empresa: las personas. Este nuevo nombre define bien la filosofía de trabajo de este equipo: la cercanía. Biogen, una de las primeras empresas mundiales de biotecnología, fue fundada en 1978 y, hoy en día, cuenta con un reconocido porfolio de tratamientos para patologías como esclerosis múltiple, atrofia muscular o alzheimer, entre otras. En nuestro país, cuenta con 130 personas en plantilla a las que impulsan y retan cada día para que alcancen todo su potencial. Quinton es un laboratorio biotecnológico dedicado a la fabricación de especialidades naturales a base de agua de mar microfiltrada en frío. Esta pequeña compañía familiar destaca por ofrecer a su equipo un amplio programa de cuidado de la salud, el Laboratorio del Bienestar, que tras más de diez años en funcionamiento ha logrado una plantilla comprometida con el proyecto y con un alto sentido de pertenencia. Planificar bien la plantilla nos aportará un equipo cualificado y adaptable Desarrollar a las personas es un punto clave para nosotros Biogen España es un hub de talento para la compañía Nuestro modelo se basa en confianza y compromiso mutuo Marije Scholma, subdirectora general y directora de Experiencia de Empleado en Nationale-Nederlanden España Pilar Jané, directora de Personas de GrupoTaurus Ignacio Vallés, director de Recursos Humanos de Biogen España Cecilia Coll, directora de Personas con Valores de Laboratorios Quinton La compañía Nationale-Nederlanden ha puesto en marcha un proyecto de planificación estratégica de plantilla enmarcado en la estrategia de la organización y sus necesidades de talento. Esta planificación de la plantilla a medio y largo plazo contribuirá a conseguir tener el mejor talento al servicio de sus clientes. pág. 28 pág. 52 pág. 32 pág. 10 Evalúa el inglés de tus empleados y facilita tus procesos de selección. 01 PORTADA 171.indd 1 5/5/21 10:58 En Securitas Direct hace años que dieron un vuelco a su gestión de personas y apostaron por poner al empleado en el centro, escuchándole y poniendo a su disposición aquellos programas e instrumentos que permitiesen su desarrollo, apoyados por un departamento de RRHH que tiene muy claro que es parte del negocio y que su contribución marca la diferencia. Biogran es una empresa española B Corp, pionera en el sector ecológico, con más de 38 años de experiencia. Dedicada a la fabricación y distribución de alimentos y complementos alimenticios BIO, desde su origen su misión ha sido el cuidado de las personas y el respeto por el medio ambiente. En la actualidad, forma parte de Ecotone, compañía europea líder en alimentación ecológica. Alstom es una empresa multinacional e internacional, diversa e inclusiva en todos los aspectos que mantiene una firme apuesta por el desarrollo y crecimiento de sus profesionales. La reciente adquisición de Bombardier ha hecho que la compañía alcance una plantilla en España de 3.000 trabajadores y que el departamento de RRHH esté inmerso en la integración de personas y procesos fruto de la adquisición. Gestión, selección y formación en RRHH Las empresas deben apoyar a sus empleados en sus propias transformaciones individuales Roberto Konigs, VP Iberia Prosci pág. 26 El mercado de talento en el sector financiero sufrirá una posible burbuja salarial y mayor rotación Manuel Miguélez, director ejecutivo de Winid pág. 79 N.º 173 • junio-julio 2021 • 17,5 www.equiposytalento.com especial TALENT DAY 2021 ONLINE Aplicamos una mentalidad start up como clave de éxito Al menos el 50 % de los puestos se cubren con movilidad interna Acompañamos a los empleados de una forma cercana Álvaro Vázquez, director de Gestión de Personas Iberia y LatAm en Securitas Direct Elena MartínToscano, directora de Recursos Humanos de Biogran Reyes Torres, directora de RRHH de Alstom equipos&talento pág. 16 pág. 86 pág. 76 pág. 8 AUDITORIO 200 AUDITORIO 400 Nuevo éxito de la edición de TalentDay21 con más de 1.700 directivos conectados 01 PORTADA 173 B.indd 1 18/6/21 14:04 Fecha y firma del titular
equipos&talento 4 otros contenidos destacados El nuevo mapa del talento, estrategia y localización Savills Analítica de datos: una clave estratégica para Recursos Humanos Ana Belén Moreno, Payroll & HCM Product manager en Wolters Kluwer Tax & Accounting España Salario competitivo, sí…, pero con flexibilidad y bienestar: así está cambiando el mercado laboral Gi Group Robert Walters Barcelona celebra una década transformando el mercado laboral catalán Juan José Jiménez, director de Robert Walters Barcelona Protección global en tiempos inciertos: lo que más preocupa a las empresas sobre sus expatriados Carmen Cruz Cerezo, IPM International People Mobility manager I Aon Health Solutions “Gracias, pero no gracias”: el talento elige; la cultura compromete Natalia Granda y Elena Orden, responsables de Merco Talento España España y China coinciden en la importancia del talento y la IA para la colaboración internacional The Adecco Group La prevención es la apuesta estratégica por el bienestar y la sostenibilidad empresarial Raimon Roger, Business leader de Eurofirms Preven pág. 16 pág. 19 Diseñar una cultura y liderazgo sólidos: clave para evitar la pérdida de talento Miguel Artiach, responsable de Desarrollo y Soluciones de EX en Grupo Madison pág. 26 pág. 53 pág. 59 Cinesa&UCI refuerza con Speexx el desarrollo de sus equipos Laura Granel, de Cinesa&UCI, Sonia Latorre yTatiana de Domini, de Speexx pág. 72 pág. 18 pág. 24 pág. 52 pág. 58
5 equipos&talento otros contenidos destacados pág. 12 pág. 20 Humanizando la IA: el papel de RRHH en la nueva era del trabajo La transición energética de España en riesgo por la falta de perfiles especializados pág. 74 Horizonte laboral 2030: retos y oportunidades para las organizaciones 7 El reto del área de RRHH que separa a las empresas que gestionan datos y a las que gestionan conocimiento Daniel López Paíno, director de la Unidad de Negocio de HCM Iberia, Latam y África de Cegid 47 Conectando generaciones para garantizar la sostenibilidad de las compañías Manuel Zafra, presidente de Merck en España tribunas pág. 62 La cultura corporativa se integra por inercia cuando se lleva a cabo un liderazgo transformacional
equipos&talento 6 gestión Orbio, compañía española especializada en la aplicación de inteligencia artificial para transformar la gestión de los recursos humanos, ha anunciado el cierre de una ronda de financiación de 7,6 millones de dólares. La operación ha sido liderada por segunda vez por Visionaries Club y respaldada de Plus Partners, Enzo Ventures, y 2100 ventures, inversores con alta experiencia en el ecosistema tecnológico y relevancia internacional acorde con la ambición del proyecto. Con esta financiación, Orbio acelerará el desarrollo y la expansión de su AI-native HR system a nivel global. Una plataforma que integra inteligencia artificial, agentes autónomos y conversacionales capaces de operar 24/7 y procesar nuevos datos de conversaciones y documentos para gestionar flujos de recursos humanos. Orbio apoya desde la selección de talento, el desarrollo profesional a la retención y satisfacción de los empleados. Así, este nuevo sistema supone un cambio de paradigma para los departamentos de RRHH, que pasan de estar centrados en tareas operativas a convertirse en motores estratégicos de sus organizaciones a través de sus agentes que generan acciones de forma autónoma. Además de consolidar su liderazgo en Europa, esta ronda marca el inicio de una nueva etapa para Orbio, con una hoja de ruta diseñada para escalar su impacto y redefinir el futuro de los RRHH a nivel global. Así, la compañía acelerará su crecimiento con el objetivo de generar nuevos acuerdos comerciales y seguir desarrollando su producto, reforzando así su posición como socio tecnológico de referencia. En paralelo, Orbio desplegará una estrategia de expansión internacional que llevará su tecnología a nuevos mercados en Europa y Latinoamérica –actualmente está disponible en España, Portugal, México, Reino Unido, Italia y Estados Unidos–. Además, la compañía española fortalecerá su equipo con los mejores especialistas en inteligencia artificial, incorporando perfiles estratégicos y conformando un consejo asesor que aporte visión global y acelere la ejecución de su plan de crecimiento. Orbio levanta 7.6M de dólares para redefinir el futuro de los RRHH con el primer AI-native HR system Ibercaja reconoce la fidelidad de sus profesionales con más antigüedad Sanitas acaba de presentar el Observatorio Sanitas del seguro de salud para las empresas, que analiza la percepción que tienen las compañías sobre los seguros como beneficio para sus empleados. Este informe revela que el 85,1 % de los encuestados considera que incluir un seguro de salud privado como beneficio social contribuye significativamente a la atracción de talento. Además, el 81,2 % señala que contar con este beneficio puede ser un factor clave a la hora de elegir una empresa en la que trabajar. A pesar de su relevancia, solo el 50 % de las empresas españolas ofrece actualmente un seguro de salud como beneficio social. Sin embargo, el informe destaca que este es el incentivo más valorado por los empleados (31,5 %) y que el 88,7 % de las compañías considera que mejora la satisfacción laboral. Como reflejo de esta tendencia, un 10,1 % de las empresas que aún no lo han implementado tiene previsto hacerlo a lo largo de este año. Lejos de ser un beneficio exclusivo de las grandes corporaciones, el 41,6 % de las pequeñas y medianas empresas, con hasta 250 empleados, ya ofrece un seguro de salud a sus equipos reflejando la creciente adopción de este incentivo. De hecho, el 31,8 % de los encuestados afirma que contar con un seguro de salud incrementa la productividad y el 41,6 % señala que reduce el absentismo. En cuanto a la financiación de estos seguros, el estudio revela que el 58,4 % de las empresas asume el coste al 100 %; y el 41,6 % restante lo hace financiando una parte a través de la retribución flexible. Incluir un seguro de salud como beneficio social mejora la atracción de talento Ibercaja reconoce la fidelidad y el compromiso de la última promoción de trabajadores que han cumplido 25 y 40 años de trabajo en la entidad. Un total de 262 empleados y empleadas del banco, de las sociedades de Gestión de Activos y Seguros y de Fundación Ibercaja han recibido el homenaje del banco en el Monasterio de Cogullada de Zaragoza. Con una plantilla actual en el banco de 5.145 empleados y una antigüedad media de 21 años, el 39 % del equipo de Ibercaja cuenta con una trayectoria superior a los 25 años, destacando así el compromiso de la entidad con el talento. José Ignacio Oto, director del Área de Personas de Ibercaja, ha manifestado que: “Para Ibercaja este encuentro es uno de los acontecimientos más entrañables y emotivos del año. Un día de celebración en el que toca echar la vista atrás y recordar todo lo que Ibercaja ha logrado en estos 25 y 40 años gracias a un gran trabajo en equipo y a un propósito común que nos une”.
gestión 7 equipos&talento En un momento en que la gestión de personas y nóminas se encuentra en plena transformación digital, los departamentos de Recursos Humanos se enfrentan a una contradicción: nunca dispusieron de tantos datos, pero pocas organizaciones logran convertir esa información en verdadero conocimiento estratégico. Según Gartner, solo el 21 % de los líderes de RRHH considera que su empresa utiliza exitosamente los datos de su área para la toma de decisiones relevantes. La dificultad no reside únicamente en el volumen de datos, sino en la dispersión de la información en múltiples sistemas y la elevada carga de trabajo para consolidarla y analizarla. El resultado son procesos analíticos lentos, falta de visibilidad global y una menor capacidad de anticipar tendencias, detectar desviaciones o alinear la gestión de personas con la estrategia corporativa. En este contexto, la presión aumenta sobre los equipos de RRHH para acelerar la respuesta al negocio, optimizar costes y asegurar el cumplimiento legal en un entorno cambiante. ¿Cómo estar a la altura de estas demandas crecientes, cuando el análisis de la masa salarial, la evolución de la plantilla o el impacto de las decisiones organizativas suelen depender de informes manuales y poco flexibles? La necesidad de herramientas que transformen los datos operativos en conocimiento útil y accionable es hoy indispensable. El sector de RRHH reclama soluciones que permitan, sin dependencia técnica ni formación avanzada, acceder a indicadores clave, visualizar tendencias, segmentar la información por distintas dimensiones y, sobre todo, tomar decisiones rápidas y fundadas. El aumento del uso de la inteligencia artificial y la analítica avanzada, ya exploradas por un 38 % de los líderes en RRHH, responde directamente a esta urgencia. Pero el verdadero salto cualitativo sucede cuando estas capacidades pasan de ser privilegio de expertos en Business Intelligence, a estar al alcance de cualquier responsable o gestor de talento. El Cuadro de Mando para Nómina: respuesta a una necesidad Algunas soluciones de gestión de la nómina, como Cegid Peoplenet, contemplan una novedosa funcionalidad de Cuadro de Mando que potencia la función de RRHH como motor de valor mediante análisis visuales, segmentaciones interactivas y automatización inteligente. No se trata simplemente de añadir una herramienta más, se trata de garantizar autonomía, agilidad y acceso directo a información crítica actualizada tras cada cierre mensual. Sus funcionalidades dan respuesta directa a los principales retos del sector, como el ahorro de tiempo en elaboración de informes (hasta un 60 % menos), la reducción de dependencia técnica para el análisis o la capacidad predictiva para anticipar cambios o necesidades futuras. La digitalización debe servir a las personas, no al revés. Por ello, la experiencia de usuario, la personalización y el acompañamiento en la adopción son tan relevantes como la sofisticación tecnológica. El paso estratégico que supone dotar a RRHH de inteligencia avanzada es el que separa a las empresas que gestionan datos de aquellas que gestionan conocimiento. Con la llegada de soluciones especializadas como el Cuadro de Mando para Nómina, la función de Recursos Humanos está llamada a liderar la transformación de las empresas, posicionándose no solamente como garantía de procesos eficientes, sino también como motor de futuro y competitividad. El reto del área de RRHH que separa a las empresas que gestionan datos y a las que gestionan conocimiento la tribuna Daniel López Paíno, director de la Unidad de Negocio de HCM Iberia, Latam y África de Cegid El estrés laboral ya no es un estado pasajero: se ha convertido en una realidad estructural que afecta de forma directa a la salud física, emocional y social de los trabajadores. Así lo revela el informe “Burnout. ¿Trabajos que cuidan o que enferman?” elaborado por EAE Business School. El estudio concluye que el 58 % de los trabajadores tiene una opinión negativa de sus líderes, y un 49 % considera que este genera un entorno seguro para expresar sus opiniones. Por otro lado, el 38 % no se siente inspirado por sus superiores y el 35 % considera que no le moviliza su energía y compromiso. Aunque el liderazgo colaborativo es el más valorado (51 %), existe una clara demanda de líderes más humanos, accesibles y empáticos. Asimismo, el 24 % ha estado de baja por estrés en algún momento. Un dato que concuerda con la cifra arrojada por la encuesta de Condiciones deTrabajo realizada en 2023, que destaca que el 28 % de los trabajadores muestras síntomas clínicos de burnout. Silencio organizacional Uno de los fenómenos más preocupantes que revela el informe es el llamado “silencio organizacional”. El 44 % de los trabajadores no se siente escuchado ni valorado, y un 38 % elige no expresar sus opiniones y simplemente acepta las órdenes de sus superiores. Un 49 % afirma sentirse seguro compartiendo preocupaciones con sus superiores, y un 44 % considera que hablar tiene consecuencias positivas. El silencio no es casual, sino estratégico: el miedo al juicio o al castigo provoca aislamiento y puede desencadenar lo que los expertos denominan “adiós silencioso”. Este fenómeno implica varias consecuencias para la empresa, como miles de millones de euros al año de gasto producido por la rotación, el absentismo y la baja productividad. Asimismo, este adiós silencioso, según los expertos, provoca un daño grave a la autoestima, así como desencanto vital. Los jefes concitan opiniones negativas de sus equipos
entrevista equipos&talento 8 Ángel Pérez Meca Carla Ruiz, directora de RRHH de AstraZeneca
entrevista 9 equipos&talento Están inmersos en un plan estratégico, que prevé un gran crecimiento de la compañía. ¿Cómo afecta a RRHH? La Bold Ambition 2030 marca una hoja de ruta transformadora para AstraZeneca, con el propósito de mejorar la vida de millones de pacientes en todo el mundo, apostando por la innovación científica, el crecimiento sostenible y el impacto positivo en la sociedad. Para el área de RRHH, este plan supone un verdadero motor de cambio. Nuestra función es clave para acompañar este crecimiento, anticipando las necesidades de talento, fomentando una cultura que inspire a los equipos y asegurando que contamos con las capacidades adecuadas para abordar los desafíos presentes y futuros. Estamos trabajando intensamente en reforzar las iniciativas de desarrollo profesional, en atraer y fidelizar a los mejores perfiles, y en diseñar entornos de trabajo inclusivos, diversos y flexibles. Este no es solo un plan de negocio, es una transformación que empieza en las personas y que requiere que RRHH actúe como un socio estratégico del negocio. La senda de crecimiento de la compañía viene de lejos. ¿Qué ha supuesto en términos de plantilla? ¿Y para su departamento? AstraZeneca ha vivido un crecimiento sostenido a nivel global, con más de 94.300 empleados en todo el mundo. En España, este avance se refleja en una plantilla que supera los 2.500 profesionales, gracias sobre todo al impulso del Global Hub de Barcelona. Este centro ha superado nuestras previsiones: lo que proyectábamos alcanzar en cinco años —1.000 empleados— lo hemos logrado en menos de dos, y esperamos llegar a unos 2.000 antes de que acabe 2025. Este crecimiento ha traído consigo una diversificación de perfiles, con una fuerte incorporación de talento en I+D, data science, medicina, acceso al mercado y funciones digitales. Para RRHH ha supuesto reforzar procesos, herramientas y capacidades, con foco claro en la experiencia de empleado y en crear un entorno donde cada persona pueda aportar al propósito de la compañía. Realizan una fuerte apuesta por la innovación y la disrupción en el negocio. ¿Se traslada también a Nuestro modelo de liderazgo está basado en la inspiración, la inclusión y el impacto positivo AstraZeneca es una multinacional farmacéutica con presencia en numerosos países. En España, cuentan con una plantilla de más de 2.500 personas que sigue creciendo y que es la artífice de que nuestro país sea líder a nivel europeo en número de ensayos clínicos. Su directora de RRHH nos explica cómo trabajan para acompañar y apoyar este desarrollo de la compañía con foco en la atracción de talento y en reforzar su cultura, que hace de Astrazeneca uno de los mejores lugares para trabajar de su sector. RRHH? ¿Qué papel tiene este departamento en la organización? La innovación está en el ADN de AstraZeneca, y desde Recursos Humanos trabajamos para que ese espíritu llegue a cada uno de nuestros procesos. Hemos impulsado la digitalización de la formación, la mejora continua de nuestras herramientas de escucha activa y el uso de analítica avanzada para entender mejor las necesidades de nuestros equipos. Nuestro papel en la organización es doble: acompañar al negocio en sus objetivos estratégicos y, al mismo tiempo, ser un motor de cambio cultural. Desde RRHH fomentamos un entorno de trabajo que favorezca la colaboración, la agilidad y la creatividad. Queremos que el talento encuentre en AstraZeneca un lugar donde aportar, innovar y crecer. ¿Y qué papel juegan los empleados en la innovación dentro de la empresa? ¿Cómo pueden aportar? Y ¿cómo los preparan para fomentar su creatividad y el pensamiento innovador? En AstraZeneca, los empleados son el verdadero motor de la innovación. La capacidad de nuestra compañía para transformar la vida de los pacientes depende en gran medida de sus aportaciones; cada persona juega un papel activo generando ideas, impulsando soluciones y desafiando el pensamiento convencional. La innovación es un proceso compartido, no exclusivo de áreas específicas. Para potenciar esta capacidad creativa, fomentamos entornos seguros donde la confianza, la apertura y el respeto por la diversidad de opiniones son la base. Ofrecemos formación continua y desarrollamos competencias clave como el pensamiento crítico, la colaboración y la adaptabilidad. Además, creemos firmemente que la inclusión es un derecho y que la diversidad es una fortaleza que permite contar con equipos multidisciplinares capaces de enriquecer nuestras soluciones y hacer posible la innovación real y sostenible. Como comentaba, en 2023 crearon un Global Hub en Barcelona con ambiciosos objetivos en cuanto a la atracción de talento y proyectos a poner a marcha. ¿Cómo va el hub? ¿En qué momento está? El AstraZeneca Global Hub de Barcelona avanza de forma muy positiva y ha superado nuestras previsiones iniciales de crecimiento. En poco más de un año y medio el centro está plenamente operativo, con un equipo diverso y multicultural que integra talento local, profesionales internacionales y también expertos españoles que han decidido regresar para sumarse a este proyecto. El hub se ha consolidado como un nodo estratégico para la compañía a nivel mundial y lidera funciones clave como investigación clínica, análisis de datos, digital o gestión de proyectos. En esta fase, el hub refuerza su papel como motor de innovación, con la incorporación de proyectos globales de gran impacto que contribuyen a posicionar a España como referente en biomedicina y a consolidar a Barcelona como polo de atracción de talento y ciencia en Europa. ¿Cómo atraen a estos perfiles especializados en un mercado cada vez más competitivo para el talento? Nuestra propuesta de valor es clara y diferencial: un propósito inspirador, proyectos innovadores con impacto real en la salud global, y un entorno de trabajo que promueve el desarrollo profesional, la diversidad y la conciliación. Mantenemos una fuerte presencia en foros internacionales y colaboramos estrechamente con universidades y centros de investigación para atraer talento. La flexibilidad y el bienestar forman parte de nuestra oferta, junto con reconocimientos como “Mejor empresa para trabajar” que refuerzan nuestra reputación y capacidad de atracción. Cuentan con diversos reconocimientos por sus políticas de gestión de personas. ¿Ayudan estos premios a atraer a ese talento? Sin duda, estos reconocimientos validan nuestro compromiso con el bienestar, la inclusión y el desarrollo del talento. Funcionan como un sello de calidad que genera confianza en los candidatos y orgullo en los empleados actuales. Ser reconocidos como la 2ª Mejor Empresa para Atraer y RetenerTaAunque el sector farmacéutico históricamente ha tenido buena representación femenina, en AstraZeneca trabajamos de forma activa para eliminar barreras y promover el liderazgo femenino
entrevista para eliminar barreras y promover el liderazgo femenino con programas de mentoring, formación y promoción interna. ¿Qué proyectos destacaría de los puestos en marcha por su departamento en el último año? Destacaría la consolidación y el crecimiento del AstraZeneca Global Hub de Barcelona como motor de talento e innovación. También, los nuevos programas de liderazgo inclusivo, el impulso de la digitalización en formación y gestión de personas, y las iniciativas de bienestar emocional y salud mental. Además, hemos reforzado nuestras acciones en sostenibilidad y responsabilidad social vinculadas a las personas, buscando generar un impacto positivo dentro y fuera de la compañía n lento en 2024 por el informe MercoTalento, o figurar entre las mejores empresas para trabajar en España según Forbes y Actualidad Económica, son ejemplos de cómo nuestras políticas de gestión de personas marcan la diferencia y refuerzan nuestro posicionamiento como empleador de referencia. Estos premios nos ayudan a seguir atrayendo, cuidando y fidelizando el mejor talento. ¿Qué criterios de selección aplican para elegir a los candidatos? Buscamos profesionales alineados con nuestro propósito y valores. Más allá de las competencias técnicas, valoramos habilidades como la adaptabilidad, el pensamiento crítico, la mentalidad innovadora, la colaboración y el compromiso ético. Queremos personas que no solo aporten experiencia, sino que también estén abiertas a aprender y crecer en un entorno dinámico y retador. ¿Y su experiencia de empleado? ¿Cuáles son sus bases? En AstraZeneca, la experiencia de empleado se basa en un propósito compartido, inclusión y desarrollo continuo. Fomentamos un entorno de confianza donde las personas se sienten escuchadas gracias a canales que recogen su opinión de forma regular. Apostamos por la flexibilidad y el bienestar para facilitar la conciliación y un equilibrio saludable. Además, la movilidad interna ofrece oportunidades reales de crecimiento y desarrollo profesional. Estas bases crean un entorno donde cada empleado puede aportar y crecer, alineado con la misión de la compañía. Su máxima es cuidar al profesional para poder cuidar al paciente. ¿Cómo se aplica en el día a día de la plantilla? Este principio se refleja en programas integrales de salud física, mental y emocional, políticas reales de flexibilidad y conciliación, y planes personalizados de formación y desarrollo. Fomentamos un entorno de seguridad psicológica y respeto, conscientes de que solo cuidando a nuestras personas podemos garantizar el mejor servicio y compromiso con los pacientes. El modelo de liderazgo es clave en esa experiencia de empleado. ¿Cómo es el suyo? ¿cómo preparan a sus managers para ejercerlo? Nuestro modelo de liderazgo está basado en la inspiración, la inclusión y el impacto positivo. Formamos a nuestros managers para que lideren con empatía, fomenten la escucha activa y creen espacios seguros donde los equipos puedan desarrollarse plenamente. Contamos con programas globales y locales de formación, coaching y acompañamiento continuo que preparan a nuestros líderes para los retos actuales y futuros. Por lo que explica, las políticas DE&I son fundamentales para Astrazeneca, ¿qué iniciativas destacaría en este sentido? La diversidad, equidad e inclusión están en el centro de nuestra cultura corporativa. Contamos con siete grupos de empleados (Employee Resource Groups, ERG) que trabajan activamente en temas de diversidad funcional, diversidad generacional, LGBTIQ+, salud mental, diversidad cultural, neurodiversidad y el impulso del talento femenino en STEM. Estos ERG son espacios de apoyo, sensibilización y generación de ideas para fomentar un entorno laboral inclusivo y respetuoso. Iniciativas como el movimiento “This is Me” contribuyen a crear espacios seguros donde las personas pueden ser auténticas y sentirse valoradas. Además, hemos desarrollado planes específicos para potenciar colectivos infrarrepresentados y evaluamos de forma continua nuestro progreso para garantizar mejoras sostenibles en equidad e inclusión. Cuentan con una amplia representación femenina tanto en el equipo directivo como en la plantilla en general, ¿es una apuesta consciente o es parte de la idiosincrasia del sector farma? Es una apuesta claramente consciente y estratégica. En España, el 56 % de nuestra plantilla son mujeres, y en el AstraZeneca Global Hub de Barcelona, el 59 % de los empleados y el 48 % de los puestos directivos son femeninos. Aunque el sector farmacéutico históricamente ha tenido buena representación femenina, en AstraZeneca trabajamos de forma activa Desde cerca ¿Qué es lo más importante que ha aprendido en su trayectoria? Durante todos estos años he aprendido que mis valores son míos y no están a la venta. ¿Cuál es el mejor consejo que le han dado? Que sea yo misma y que, con paciencia y perseverancia, todo llega. Este consejo me ha acompañado siempre, especialmente en los momentos más difíciles. Si pudiera aprender algo nuevo, ¿qué sería? Me encantaría aprender a hacer ramos y centros de flores. Tres adjetivos que la definan Tres palabras que reflejan cómo vivo tanto mi día a día personal como mi forma de trabajar: alegre, exigente y curiosa. ¿Cuáles son sus destinos de vacaciones favoritos? Asturias, para mí es un lugar que significa “casa”. ¿Cómo le gusta desconectar? Con mi familia. Puede ser una tarde de parque, una visita a un parque de bolas o una merienda especial... lo importante es compartir esos momentos juntos. ¿Quién cocina en su casa? Cocino yo, ¡y me encanta! Aunque estos últimos años he cocinado más potitos que otra cosa. ¿Qué le hace reír? ¡Casi todo! Soy de risa fácil. ¿Cuál es su serie o película favorita? Soy más de series, y si tuviera que elegir me quedaría con “Friends” o “This Is Us”. ¿Cuál es para usted el colmo de la felicidad? Intentar ver siempre el lado bueno de las cosas y centrarme en las pequeñas alegrías de la vida. El AstraZeneca Global Hub de Barcelona contribuye a posicionar a España como referente en biomedicina y a consolidar a Barcelona como polo de atracción de talento y ciencia en Europa
www.people-experts.com info@people-experts.com Alta costura para la gestión del talento La confección de un marco único de gestión del talento con el modelo de competencias propio de la compañía, con informes exclusivos ya es posible con FIT COMPETENCIAL Evaluación exacta bajo el modelo competencial corporativo Informes de fácil comprensión con el lenguaje propio Dashboard dinámicos y customizables Eficiencia en la toma de decisiones de contratación y desarrollo ¿Listo para evaluaciones que realmente funcionen? Descubre cómo el Fit Competencial puede transformar tu gestión del talento “El éxito reside en que el traje sea parte de ti, sin más” Cristóbal Balenciaga
equipos&talento 12 Humanizando la IA: el papel de RRHH en la nueva era del trabajo Richard Pradas, HR advisor de Seidor Javier Urrecha, director de Organización y Digitalización, Departamento de Personas de Alsa Jairo Cabañeros, responsable Corporativo de Análisis Avanzado de Personas de EULEN Pablo Pinacho, responsable Corporativo de Analytics y Sistemas de Personas de Sacyr Iker Jusue, responsable de Procesos y Tecnología de RRHH de Navantia David Hidalgo, responsable de Comunicación Interna, EX y HR Analytic de Cofares En un momento en el que la Inteligencia Artificial irrumpe con fuerza en todos los sectores, los departamentos de Recursos Humanos se enfrentan al reto de integrar esta tecnología sin perder de vista su esencia: las personas. Con este enfoque, Equipos&Talento celebró uno de sus tradicionales desayunos bajo el título “Humanizando la IA: el papel de RRHH en la nueva era del trabajo”. El encuentro, patrocinado por Seidor, reunió a directivos y expertos de las empresas Sacyr, Kiabi, Cofares, Eulen, Alsa, Adecco, Tendam, Azucarera y Navantia, quienes compartieron experiencias y debatieron cómo abordar esta transformación desde una perspectiva ética, responsable y centrada en el valor humano.
Esponsorizado por: 13 equipos&talento sable de Comunicación Interna, Employee Experience y HR Analytics: “Tenemos muchos perfiles dentro de la organización, lo que complica la adopción homogénea de la IA”. Para abordar este reto, han diseñado un programa específico que persigue tres objetivos: “Que la gente conozca la IA, que la adopten con seguridad, y que hablen de ella con responsabilidad”. Por su parte, Jairo Cabañeros, responsable Corporativo de Análisis Avanzado de Personas de Eulen, reconoció que en su empresa, con más de 90.000 empleados y de gestión familiar, “el cambio tecnológico resulta especialmente complejo debido al ritmo acelerado de innovación en el ámbito de People Analytics”. En este escenario cambiante tecnológico “RRHH debe ser el motor del cambio”, afirmó. Marialiseth Yanez, SAP SuccessFactors Lead & HXM Digital Transformation en Seidor, aportó su visión desde la experiencia combinada en RRHH y consultoría tecnológica. Subrayó la importancia de adoptar la IA con propósito y estrategia y recalcó que “no se trata de implantar tecnología porque sí, sino de hacerlo con sentido, alineado a procesos bien definidos”. También alertó sobre la resistencia al cambio en los equipos: “Hay mucho miedo a que la IA sustituya empleos. Es clave reducir ese ruido con una estrategia clara y humana.” Y Alberto Gavilán, director de Talento en Adecco, planteó dos retos clave en el uso de IA, el primero, que los propios departamentos de RRHH sean motor del cambio tecnológico, y el segundo, hacerlo con una visión ética y legal clara. “Los departamentos de RRHH no siempre han sido los más ágiles en adoptar tecnología. Pero ahora debemos liderar este cambio”, afirmó. Subrayó, además, la necesidad de entender los límites éticos en los procesos de selección, outsourcing o compensación, “pero el debate de si la IA va a quitarnos el trabajo ya está superado: ha venido para hacernos mejores y más productivos”, sentenció. Del reto de introducir IA en una compañía con más de un siglo de historia y marcada por la convivencia de múltiples generaciones y culturas, habló Nacho Olmeda, Global Retail HR director en Tendam, que apostó firmemente por el reskilling continuo como palanca de adaptación y crecimiento. En su caso, ya están viendo “beneficios concretos en áreas como adquisición de talento y formación, a pesar de estar en una fase aún embrionaria de implantación”. Louise Hennis, responsable de Gestión del Talento en Azucarera, explicó que son una empresa tradicional con una plantilla mayoritariamente operativa que puede mostrar más resistencia al cambio. “La estrategia actual se centra en los perfiles de oficina, con el objetivo de identificar qué procesos podemos mejorar, simplificar y digitalizar”, destacó. Para ello, cuentan con el apoyo de un equipo interno de TI y están desarrollando cápLa inteligencia artificial (IA) está marcando el presente —y sobre todo el futuro— de la gestión de personas. Pero su implementación no puede ser únicamente técnica: exige reflexión y un compromiso firme con los valores que dan sentido a la función de Recursos Humanos (RRHH). En este sentido, Richard Pradas, HR advisor en Seidor, inició el desayuno poniendo el foco en “la necesidad de abordar la IA desde las verdaderas necesidades de las personas, a partir de una mirada más cercana a los procesos de RRHH, entendiendo sus retos y viendo cómo podemos ayudar como consultoría tecnológica”, explicó. Lejos de presentar soluciones prefabricadas, Pradas defendió la importancia de escuchar y acompañar a las organizaciones. Pablo Pinacho, responsable Corporativo de Analytics y Sistemas de la función de Personas en Sacyr, coincidió en que la IA es una tecnología disruptiva con un potencial transformador enorme. “No conocemos otra que haya cambiado tanto nuestros procesos”, aseguró. Pero apeló a la prudencia: “Es todavía incipiente y hay que tratarla con cierta seguridad”. Desde Kiabi, Olivier Gómez, director de RRHH para Iberia, explicó cómo su compañía ha comenzado a implementar la IA, “aunque con la cautela propia de una estructura tradicional”. Destacó la importancia del control y la coherencia organizativa en el uso de esta tecnología: “Queremos que todas las herramientas sean corporativas, no puede ser que en España trabajemos con ChatGPT y en otros países con Copilot”, indicó. Esta unificación de criterios es también un reto en Cofares según afirmó David Hidalgo, responLouise Hennis, responsable de Gestión del Talento de Azucarera Nacho Olmeda, Global Retail HR director de Tendam Maríaliseth Yanez, SAP SuccessFactors Lead & HXM Digital Transformation de Seidor Olivier Gómez, director de RRHH para Iberia de Kiabi Alberto Gavilán, director de Talento de Adecco
equipos&talento 14 sulas formativas que ayuden a los empleados a entender los beneficios de estas herramientas. También promueven el intercambio de experiencias para impulsar la adopción: “Compartimos comunicaciones sobre casos concretos en los que la IA ha demostrado ser útil, lo que ha despertado el interés en los equipos”. La estrategia de trabajo de Iker Jusue, responsable de Procesos y Tecnología de RRHH en Navantia, se basa en tres pilares: la implantación de SAP SuccessFactors, la integración con herramientas de IA generativa (como Microsoft Copilot), y la mejora y homogeneización de procesos y datos. “Sin procesos claros ni datos homogéneos, no se puede sacar partido real a las herramientas de IA”, explicó, y subrayó que la clave es alinear tecnología, procesos y personas: “La IA tiene mucho potencial, pero requiere orden y colaboración real entre el área de RRHH y los equipos de IT”. Por su parte, Javier Urrecha, director de Organización y Digitalización de Personas en Alsa, destacó que están usando IA de forma estratégica para lograr tres objetivos: mejorar la eficiencia, acompañar la transformación organizativa y trabajar sobre las capacidades cognitivas de los empleados: “Queremos usar la IA con cabeza, con estrategia corporativa, evitando soluciones desconectadas”. También defendió que el potencial inmediato de la IA está en el análisis de datos: “Es impresionante lo que es capaz de hacer cuando introduces datos y le pides análisis. Ahí están los mayores quick wins”, señaló. Gobernanza, ética y cultura Olivier Gómez, de Kiabi, defendió que “la IA tiene que estar al servicio de un propósito claro, saber exactamente para qué y hasta dónde se quiere llegar”. En su compañía, el foco está en mejorar la experiencia de sus empleados y en dar el mejor servicio posible a sus clientes. En Cofares, intervino David Hidalgo, han liderado desde el área de RRHH un programa de transformación en tres niveles: “En primer lugar, los directivos, que deben David Hidalgo Cofares “Perseguimos tres objetivos: que la gente conozca la IA, que la adopte con seguridad, y que se hable de ella con responsabilidad” Iker Jusue Navantia “Sin procesos claros ni datos homogéneos, no se puede sacar partido real a las herramientas de IA” Nacho Olmeda Tendam “Más allá de los beneficios productivos de la IA, es clave fomentar habilidades como la empatía y el pensamiento crítico” Jairo Cabañeros EULEN “El cambio tecnológico resulta especialmente complejo debido al ritmo acelerado de innovación en el ámbito de People Analytics” Richard Pradas, Seidor “Hay que abordar los procesos de RRHH, entender sus retos y ver cómo podemos ayudar desde la tecnología” Marialiseth Yanez, Seidor “No se trata de implantar tecnología porque sí, sino de hacerlo con sentido, alineado a procesos bien definidos”
15 equipos&talento Javier Urrecha Alsa “Debemos usar la IA con cabeza, con estrategia corporativa, evitando soluciones desconectadas” Alberto Gavilán Adecco “Los departamentos de RRHH no siempre han sido los más ágiles en adoptar tecnología. Pero ahora debemos liderar este cambio” Louise Hennis Azucarera “Compartimos comunicaciones sobre casos en los que la IA ha demostrado ser útil, lo que ha despertado el interés en los equipos” Pablo Pinacho Sacyr “No conocemos otra tecnología que haya cambiado tanto nuestros procesos, pero es todavía incipiente y hay que tratarla con seguridad” Olivier Gómez Kiabi “La tecnología debe enfocarse en resolver problemas concretos para que la adopción sea exitosa” actuar como impulsores del uso de la IA; en segundo lugar, el área de IT, que debe ser la primera en acelerar e incorporar esta tecnología; y, por último, el conjunto de la organización, mediante sesiones mensuales que están despertando una creciente “hambre de saber más”. Por su parte, Richard Pradas, de Seidor, celebró que los departamentos de RRHH estén asumiendo un papel protagonista en el cambio, pero alertó de que ese poder conlleva también una gran responsabilidad: “Hay que trasladar ese cambio de forma ordenada y no dejar a nadie atrás”. Pradas defendió que ya no vale el “café para todos” en formación y abogó por itinerarios personalizados. Para él, RRHH debe actuar como catalizador del cambio, asegurándose siempre de que las soluciones de IA sean fiables y útiles. Reconoció que “estar al día es un reto constante”. Todos los participantes coincidieron en que RRHH juega un rol estratégico, no solo impulsando la adopción, sino también actuando como garante del uso ético y seguro en el proceso de integración de la IA en las organizaciones. La clave no está solo en formar técnicamente, sino en acompañar con habilidades humanas y generar una cultura digital compartida. Louise Hennis, de Azucarera, puso el acento en ese equilibrio esencial: “Aunque tengamos toda esta ayuda digital, la gente también quiere un toque personal. Por ello, además de las capacidades digitales, estamos reforzando competencias como el liderazgo, la comunicación y la empatía”. En el caso de Eulen, Jairo Cabañeros, de Eulen, explicó que muchas veces es la propia organización la que pide ayuda a RRHH porque el cambio les sobrepasa. Su estrategia ha sido comenzar por las capas intermedias, trabajando la concienciación y la pérdida del miedo. Subrayó que: “Cada persona hoy es responsable de la información que maneja porque no sabemos realmente dónde va esa información al 100 %, lo que exige una cultura de responsabilidad compartida en el uso de los datos”. En este sentido Iker Jusue, de Navantia, señaló que “no se puede utilizar la IA de cualquier manera, la gobernanza tecnológica es clave para controlar los riesgos. Detrás de la adopción de soluciones de IA como Copilot hay procesos lentos y exhaustivos de validación”. ¿Para qué sirve realmente la IA? Para Javier Urrecha, de Alsa, “no se trata de usar IA por usarla, sino de preguntarse para qué sirve realmente”. En Alsa, han implantado la IA para mejorar la eficiencia en áreas críticas como las relaciones laborales, ahorrando horas en tareas de búsqueda y análisis de jurisprudencia. En la misma línea, Alberto Gavilán, de Adecco, reforzó la importancia de contar con datos fiables: “Sin datos buenos, pulidos y actualizados, no se puede avanzar”. En el caso de Kiabi, Olivier Gómez mencionó que la IA les ha ayudado “a resolver un problema real y complejo: la planificación de horarios para nuestros líderes de tienda. La IA aprende de los datos y mejora la planificación, demostrando que la tecnología debe enfocarse en resolver problemas concretos para que la adopción sea exitosa”. David Hidalgo, de Cofares, complementó este enfoque práctico: “Nosotros trabajamos por casos de uso muy concretos y siempre decimos que la clave está en tener los datos ordenados y bien documentados antes de lanzarse a la implementación”. Richard Pradas, de Seidor, destacó que la IA permite automatizar tareas administrativas de poco valor, liberando tiempo a RRHH y ofreciendo a los colaboradores la posibilidad de tener una experiencia más personalizada acorde a sus necesidades particulares. No obstante, es importante seguir ofreciendo, desde RRHH, una cercanía humana como complemento a la IA. Señaló que la IA puede responder consultas repetitivas con lenguaje natural, facilitando el acceso rápido a información fiable y aliviando a RRHH. Pradas subrayó, para concluir, que el valor humano está en dar contexto, mantener la cultura y retener talento. Y advirtió de que es clave “mejorar lo que ya se tiene” antes de implementar soluciones hiperautomatizadas n La implementación de la IA exige un compromiso firme con los valores que dan sentido a la función de RRHH
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