65 equipos&talento Daniel Ramos, Florette Ibérica “Los propios equipos de dirección pueden llegar a ser el principal freno dado que es necesario que estos pierdan poder e influencia en favor de que la gente la gane” Fernando Ruiz Morales, GAM Family “El verdadero barómetro de una cultura implantada es cuando los comportamientos acordes a la cultura de la empresa ocurren de forma natural” Arantxa Carcavilla Catalá, Viru Ibérica “Debemos enseñar a aplicar un feedback constructivo para que las soluciones aplicadas perduren en el tiempo” Javier Olloqui, Geoalcali “La cultura tiene que ser lo que determine qué gente captas. Yo debo buscar mis líderes y mis personas para la cultura de mi empresa” liderazgo transformacional es, ante todo, un enfoque hacia las personas que se traduce en un cambio “cultural”. El verdadero barómetro de una cultura implantada es cuando “los comportamientos acordes a la cultura de la empresa ocurren de forma natural”. El directivo también reconoció que un desafío permanente es “que los líderes tengan un alto conocimiento de las personas de su equipo para que estas desarrollen su actividad en tareas acordes a su potencial y motivación”. Y, Tomás Alarcón Palomares, HR director de 3PBiovian incidió en que: “Nuestra labor es entrenar a los mandos para bajar la cultura a todos los niveles de la organización”. Adoptar la cultura de forma natural Los directivos de Personas presentes en el Desayuno con Talento compartieron ejemplos concretos de cómo las empresas consiguen que las nuevas conductas y la cultura sean adoptadas de forma “natural,” pasando de la imposición al hábito. Oiane Elizaga, de BeePlanet Factory, explicó cómo consiguen que la transformación “salga de manera natural” mediante la creación de “varias comisiones voluntarias”. Estas comisiones no son solo serias (Plan de Igualdad o Conciliación), sino también lúdicas (celebraciones de Navidad). “Formar parte de estas comisiones hace que te impliques en la cultura organizacional”. En Florette , especialmente con las personas que trabajan en el proceso productivo, los jefes de equipo identifican y recogen comportamientos que se dan en el día a día. Daniel Ramos explicó que esto les permite “reconocer y/o redirigir culturalmente a los equipos. Este sistema genera hábito y, al mismo tiempo, sirve para llevar a cabo de manera muy objetiva las evaluaciones de cada persona”. Javier Verano, de Exkal, explicó cómo “forzar ciertas conductas acaba condicionando el pensamiento”, por lo que la clave es “convertir en hábitos ciertas conductas”. Para conseguirlo, por ejemplo, en las revisiones generales, el primer minuto siempre está dedicado a hablar del “propósito y siempre, a continuación, compartimos un logro, un error y un acierto que hemos cometido”. De esta manera, “generas el hábito, fuerzas las conductas y condicionas el pensamiento”. Por su parte, para impulsar el entendimiento transversal, Javier Olloqui, de Geoalcali, implementó el programa ‘ Out of the Box’. A través de esta iniciativa, los empleados “cambian de departamento para poder vivir en primera persona cómo es estar en otra posición dentro de la empresa”. El resultado es muy positivo porque “las personas ven el trabajo de los otros, valoran lo que hacen, ven las dificultades”. En una línea similar, Arantxa Carcavilla, de Viru Ibérica, está gestionando para 2026 la iniciativa “Degustación de equipo”, donde personas de cada departamento “explican qué hacen en el proceso concreto de la fabricación de un alimento, como puede ser una croqueta”. Tomás Alarcón Palomares, 3PBiovian “Tenemos que hablar de talento en mayúsculas, trabajando para gestionar las expectativas, y no tanto un encaje generacional” En esencia, todas las estrategias compartidas demuestran que la cultura se consolida no con grandes discursos, sino con micro-acciones diarias que refuerzan los valores de la empresa. Desde las comisiones voluntarias que fomentan la implicación hasta los programas de rotación que rompen los silos departamentales, la clave es hacer partícipe al empleado de la construcción del propósito empresarial. La repetición de estas conductas positivas, como dedicar un minuto al propósito en cada reunión, transforma el esfuerzo consciente en un hábito organizacional, asegurando de esta forma una cultura robusta que permanece activa incluso en ausencia de la supervisión directa. De este modo, las palabras y las acciones diarias son los verdaderos constructores de la cultura de la que hablaba Fernando Ruiz: aquella que se ejecuta “cuando no están los jefes” n
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