equipos&talento 76 mientos adaptados a los distintos perfiles profesionales. Este enfoque se alinea con lo señalado por Jesús Moreno, de Adecco, quien destacó que según un reciente informe de Adecco Institute en España, “el 31 % de las empresas se ven incapaces de abordar la gestión de la IA” y, por tanto, “es fundamental disponer de data que permita tomar decisiones y canalizar la estrategia de aprovechamiento”. Moreno retomó el debate de la escasez de talento y subrayó que “es importante el dato comentado por Sergio, de Suardíaz Group, de que un alto porcentaje de las posiciones de logística son de difícil cobertura”, lo que obliga a las empresas a considerar “flujos migratorios, diversidad cultural y otros factores sociales”, como parte de la planificación estratégica. Y Montes ejemplificó esta situación con casos concretos: “Existen puestos escasos en el mercado que son críticos para el desarrollo de nuestras operaciones, por ejemplo, ciertas posiciones a bordo de nuestros buques”. Formar y crear nuevas oportunidades En el debate sobre estrategias para captar y fidelizar talento en un contexto de escasez, Eva Cornide, de y desempeño, y trabaja con los managers para que acompañen este modelo. El desafío “es mantener el equilibrio entre lo que demanda el profesional y lo que necesita la compañía, ofreciendo experiencias individualizadas y sostenibles”, aseguró. Un entorno laboral en plena transformación La conversación giró de manera unánime al papel de la IA como una oportunidad estratégica. Diana Lodín, de Generali, subrayó que: “Esta tecnología no ha venido para quitarnos el trabajo, sino que es una herramienta súper potente que, si la utilizamos de manera adecuada, nos libera de muchísimas tareas”. En esa misma línea, Fernando González Alonso, de Atos, insistió en “ser proactivos en aprender la mejor manera de utilizarla”, ya que la clave está en que cada persona “reflexione sobre cómo esta herramienta puede ayudar a mejorar su empleabilidad”. César Liaño, de DHL, complementó estas ideas afirmando que el alcance de la IA es muy difícil de determinar y hay que estar abiertos para sacarle el máximo partido, facilitando herramientas y conocigicos. “Los perfiles tecnológicos eran las estrellas de rock, pero van a dejar de serlo”. Esto obliga a un reskilling hacia nuevas capacidades como el análisis o el prompt engineering. El foco principal está en la experiencia del empleado, “que abarca desde el liderazgo humanista hasta el desarrollo profesional y la conexión con la compañía”. El gran reto, insistió, es “dar a cada persona en su individualidad lo que quiere” y lograr que incluso quienes teletrabajan al 100 % se sientan vinculados y motivados. Para Diana Lodín, head of Talent & Agile en Generali, la gestión de personas no puede basarse en planes rígidos: “No podemos trazar un plan, sino adaptarnos según las necesidades cada día”. Identificó como reto principal la hiperpersonalización, para que cada profesional se sienta único y reconocido. Para ello, Generali ofrece herramientas de desarrollo César Liaño, DHL Express “La empresa debe ofrecer un entorno atractivo y motivador para que la gente quiera dar lo mejor de sí”. Diana Lodín, Generali “El desafío es mantener el equilibrio entre lo que demanda el profesional y lo que necesita la compañía” Fernando González Alonso, Atos “Cada uno debe reflexionar sobre cómo conjugar su trabajo con la IA para evitar el riesgo de pérdida de empleos derivado de su uso” Eva Cornide, Grupo Oesía “Los perfiles tecnológicos, que hasta ahora eran las estrellas de rock, van a dejar de serlo” Jesús Moreno, Adecco “En el futuro será clave la convivencia de cinco generaciones distintas en la empresa”
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