Equipos Nº 170 · Abril 2021

equipos&talento 24 Los equipos, al igual que las personas, sienten: se entristecen, se enfurecen, vibran, sueñan, se can- san y se estresan. La eficiencia de un equipo pue- de variar en torno a un 20 % en función de cómo gestiona su emocionalidad colectiva (cómo viven sus emociones y cuáles son sus estados de ánimo colectivos predominantes). Los equipos y grupos estructurados son “siste- mas” vivos, complejos y abiertos, que suelen vivir al filo del caos. Podemos hablar de ellos como si fueran “personas”, en el sentido de que tienen una apariencia, una forma de sentir y hasta una perso- nalidad o identidad, que les diferencia de otros sistemas. Indefensión aprendida Tras más de un año de pandemia la OMS ya habla de “ fatiga pandémica ”, lo que puede provocar har- tazgo, desánimo y resignación en nuestros equi- pos. A esto, los psicólogos lo llamamos “ indefen- sión aprendida ”, que consiste en aprender a comportarse pasivamente, con la sensación sub- jetiva de no tener la capacidad de hacer nada. Así, nos podemos encontrar con equipos sumidos en la tristeza por lo que han perdido, desanimados y resignados ante retos o desafíos que les podamos proponer. Aunque la vacuna produzca esperanza, que la vayamos a tener más tarde de lo previsto y que haya que seguir usando mascarilla por algún tiempo más no satisface la expectativa que se nos había generado, lo cual provoca frustración y des- ánimo. Las cifras económicas no ayudan: más de 4.000.000 de parados (sin contar casi otro millón de personas en Expendiente de Regulación Tem- poral de Empleo), unido al endeudamiento adqui- rido por el Estado, hacen prever tiempos duros con subidas de impuestos… Gestión emocional en los equipos tras el Covid-19 Especialmente ahora, que los equipos están teletrabajando, rodeados de mucha incertidumbre, dotarles de sentido y trascendencia es fundamental. El desafío, como managers y desde las áreas deTalento, Prevención de Riesgos Laborales y Personas, es conseguir equipos “emocionalmente sostenibles” y resilientes. Ovidio Peñalver, psicólogo y socio director de ISAVIA Consultores sufren desánimo y frustración, por lo que dotarles de pautas para que gestionen su propia emocio- nalidad es necesario también (“ inteligencia emo- cional ”). Coaching de equipos “Antes que profesionales, somos personas, que cuanto más serenas y plenas nos encontremos, más eficientes seremos”. Ya lo decía Covey en su último hábito eficiente (“ afilar el hacha ”), dedicar- te tiempo a ti para poder estar mejor al servicio de tu equipo; ¿no es eso liderar? Hablo, por tanto, de autoliderazgo. El coaching de equipos es otra herramienta muy poderosa para liberar todo el talento de un equi- po, tomando conciencia de cómo manejan su emocionalidad colectiva, de cómo está, cómo quieren que sea y qué pueden hacer para conse- guirlo… Confío en que alguna de estas claves te pueda resultar interesante y, ¿por qué no?, te dé pistas para que influyas en hacer algunos de tus equipos más sostenibles emocionalmente y, por lo tanto, saludables y eficientes ■ Las consultas de psicólogos y médicos de fami- lia han incrementado hasta en un 40 % sus citas por ansiedad y depresión, por lo que algunos clí- nicos ya están hablando de un “trauma social” inédito del que no sabemos las secuelas que pue- de traer. Acompañamiento emocional Ahora es cuando necesitamos que los managers y directivos saquen lo mejor de sí, para acompa- ñar emocionalmente a sus equipos. Nos encon- tramos ante una situación inédita, nos hallamos ante un “ momento de la verdad ”, donde nos juga- mos el compromiso y hasta la salud laboral de nuestros profesionales. El líder de cualquier equipo, lo quiera o no, ge- nera espacios emocionales expansivos (que libe- ran talento) o restrictivos (que contraen el talen- to). Ahora bien, tenemos que ayudarles, que dotarles de herramientas para “humanizar” la gestión de equipos virtuales , que teletrabajan par- cialmente y que asisten a graves momentos de incertidumbre y desconcierto. Quizá volver a los básicos ( back to basic ) sea una buena opción. Esto tiene que ver con reforzar las habilidades de escucha empática, asertividad, diseño de conversaciones difíciles, pautas de mo- tivación, dar y recibir feedback y, sobre todo, cen- trarse en las personas y reforzar un liderazgo que se base en la confianza (apoyo y delegación res- ponsable), principalmente de forma virtual. Proveer a los managers de una formación breve y eficiente sobre cómo diseñar conversaciones que prevengan los estados de ánimo de resenti- miento y resignación es vital. Darles claves para pasar del resentimiento a la serenidad y de la resignación a la superación se hace más necesario ahora que nunca. Obviamen- te, nuestros managers son personas, que también Ahora es cuando necesitamos que los managers y directivos saquen lo mejor de sí, para acompañar emocionalmente a sus equipos

RkJQdWJsaXNoZXIy ODY5Mw==