Equipos Nº 176 · Noviembre 2021

nuevos modelos laborales 25 equipos&talento que estimule las relaciones sociales y las dinámi- cas de trabajo ágiles, interactivas y eficaces de los formatos presenciales. Así, el 60 % de las jor- nadas se realizan en trabajo en remoto y el res- tante 40 % en la oficina. “Un elemento crítico de este modelo híbrido es el estilo de liderazgo, que ha de evolucionar para poder gestionar los equi- pos en remoto. Además, el sistema que se escoja ha de ser compartido por la dirección, los man- dos intermedios y los propios empleados”, dice Remedios Orrantia, directora de Recursos Huma- nos e Inmuebles deVodafone España , para quien “es necesario seguir fomentado la colaboración de los equipos, maximizar los momentos presen- ciales, organizarlos bien y asegurar la flexibilidad para las tareas que no requieran ese contacto presencial. Debemos incorporar los beneficios de las herramientas colaborativas que hemos sido capaces de interiorizar y asumir con tanta rapidez durante la pandemia”. Orrantia defiende un formato de trabajo híbrido que fomente la in- clusión y la diversidad como elementos críticos para la competitividad de las organizaciones. “Durante la pandemia, hemos demostrado que, a pesar de comunicarnos solamente por video- llamadas, hemos sido más humanos que nunca”. A diferencia de los modelos de teletrabajo más habituales, Heineken España ha decidido no es- tablecer un calendario fijo. Cada semana, los em- pleados disponen de un total de 16 horas en re- moto que distribuyen como les conviene, de modo que en un mismo día pueden llegar a com- binarse dos tipos de jornada, siempre que estén dentro del horario laboral establecido. “Plantea- mos el smart working como un impulso a la pro- ductividad y a la motivación. Hemos escuchado a nuestras personas para entender sus distintas realidades y crear con ellas el modelo que mejor se ajusta”, explica Monica Zai, directora de Recur- sos Humanos de Heineken España . Este sistema se apoya en las conclusiones de un proyecto pi- loto ensayado durante cuatro semanas con 77 miembros del equipo, que actualmente se está escalando a nivel nacional con unas 1.000 perso- nas. “Evaluaremos a final de año los resultados. Y, al mismo tiempo, estamos buscando solucio- nes para mejorar el bienestar del personal de fá- bricas, que necesita un modelo propio, adaptado a su realidad y a su ritmo de trabajo”. Modelos flexibles para todos En este punto, aparece otra de las dificultades de los sistemas flexibles: buena parte de los traba- jos no pueden trasladarse al campo digital… al menos en su totalidad. Es evidente que el teletra- bajo es un modelo eminentemente pensado para las tareas de oficina, que pueden realizarse en remoto. Pero encontrar modelos de flexibilidad también para el resto de personal es otro de los grandes retos. “En Bayer España contamos con tres instalaciones de producción, además de cen- tros de I+D”, objeta Paco León, director de Recur- sos Humanos para España y Portugal de Bayer. “Todos los modelos están en fase de experimen- tación y deberemos ver cómo evolucionan y si ofrecen la flexibilidad y la estabilidad necesarias para que sean sostenibles”. A todo ello, se suma un último desafío: gestio- nar las emociones en el actual entorno altamente cambiante y volátil. “Hemos de abordar la perso- nalización en la gestión de personas. Dar un ser- vicio personalizado desde un punto de vista emocional al empleado repercutirá positivamen- te en toda la organización”, dice Itxaso Larrañaga, directora de Personas y RSC de Seur . “Debemos cambiar nuestra mentalidad y entender que las emociones impactan en todo lo que hacemos”. Sin temor por la productividad ¿Es posible aplicar modelos flexibles de trabajo, adaptados a las necesidades de los empleados, sin por ello comprometer la implicación en el proyecto y, por extensión, la productividad de las empresas? La respuesta que ofrecen los exper- tos es un sí rotundo. Es más, la eficiencia se vería impulsada al escapar de la rigidez que ha carac- terizado a las estructuras laborales hasta el mo- mento. En Deloitte, lo tienen claro: “Numerosos estudios muestran la correlación directa entre la mejora de la productividad y la satisfacción de los empleados, en ocasiones no solo de manera proporcional sino exponencial”, asegura Rocío Abella, quien afirma que “cuanto más satisfecho esté el trabajador, mayor será su retorno”. Pero también hay quien afirma que la confian- za entre empleado y empresa no basta para incli- nar la balanza a favor de los modelos flexibles. Es necesario un sistema de definición y medición de los objetivos. En la cervecera Heineken, tras realizar diversas pruebas piloto se ha comproba- do que aquellas que apuestan por la flexibilidad son las que generan mayor productividad. Y en Vodafone se ha verificado igualmente que el bienestar de los empleados tiene un efecto posi- tivo en su motivación y orgullo de pertenencia, manteniendo de este modo los niveles de efi- ciencia. “No solo no se pierde productividad sino que se potencia. Lo importante es alcanzar la in- tersección donde todos ganamos, ese punto per- fecto donde se maximizan las expectativas y ne- cesidades personales y profesionales y, al mismo tiempo, el cumplimiento de los objetivos marca- dos por el negocio”, dice Paco León, director de Recursos Humanos para España y Portugal de Bayer. En MAPFRE advierten de que es necesario establecer y definir previamente las tareas, fun- ciones y objetivos de los puestos de trabajo. “No todos son iguales y las medidas de flexibilidad tampoco deberían serlo. Es fundamental estable- cer objetivos e indicadores de medición”, aconse- ja la directora corporativa de Relaciones Labora- les, Ana Benavides. En Repsol, desde el punto de vista de una lar- ga experiencia en la gestión de equipos a dis- tancia, el director de Talento, Cultura y Transfor- mación, Fernando Sierra, asevera que “la productividad no tiene que ver con el tiempo que se está delante de un ordenador, sino con lo que cada persona aporta con su talento. El prin- cipal reto es transformar la forma de medir la aportación de valor para poner atención en el resultado y no en el tiempo empleado”. Es algo que precisa objetivos y métricas bien definidos, así como un feedback frecuente para asegurar que todo el equipo cumple las metas en los tiempos establecidos. Repsol apuesta por un modelo de trabajo flexible, un entorno basado en la confianza, que evite el control del tiempo de trabajo y evalúe el rendimiento de los traba- jadores en función de sus resultados n