Equipos Nº 176 · Noviembre 2021

nuevos modelos laborales equipos&talento 24 de valor continuo; y un mindset de nuevas formas de trabajo que pone el foco en el cliente y sus ne- cesidades. “La evolución y el éxito vendrán deter- minados por la responsabilidad, la colaboración, la autogestión y la confianza. Sobre estos pilares se logrará mantener la cohesión de los equipos y una adecuada productividad, al tiempo que se consigue el equilibrio entre la vida personal y la- boral”, concluye Fernando Sierra. Desmontando la presencialidad La empresa MAPFRE está trabajando en el dise- ño de un modelo híbrido a distancia que se pon- drá en marcha una vez finalice la situación sani- taria. En él se combina la presencialidad con la posibilidad de trabajar en remoto cierto tiempo de la semana, para seguir favoreciendo el equili- brio de la vida laboral y personal y la orientación hacia la productividad y la atención al cliente. Pa- ralelamente, se ha puesto en marcha una Política de Desconexión Digital, que reconoce el derecho de los empleados a desconectarse de las herra- mientas de trabajo y comunicación fuera de la jornada laboral, estableciendo medidas concre- tas. “Como pauta general, no se enviarán comu- nicaciones ni se realizarán llamadas fuera del horario laboral, salvo que existan circunstancias excepcionales y estén justificadas. También se establece el horario de respeto al tiempo libre, la planificación de reuniones y qué hacer ante las situaciones excepcionales”, explica Ana Benavi- des, directora corporativa de Relaciones Labora- les de MAPFRE . Esta intromisión en la vida privada es uno de los aspectos que más dudas ofrecen respecto a la generalización del teletrabajo: el peligro de la disponibilidad total y la falta de una frontera en- tre tiempo y espacio personal y laboral. La se- gunda mayor incertidumbre es generada por la pérdida de contacto personal y directo con los miembros del equipo y por los posibles efectos de ello en los resultados de las compañías. “Lo virtual no puede sustituir a lo presencial”, asevera José Ignacio Pausa, de APD. “Mantener las rela- ciones y vínculos es un requisito de la cohesión, la competitividad y la cultura de los equipos de alto rendimiento, que construyen una identidad común, compacta y compartida. Necesitamos hallar un equilibrio”. Así, la tecnológica Vodafone apuesta por un modelo híbrido, considerando que el teletrabajo tiene indudables ventajas en cuanto a concilia- ción, motivación, impacto medioambiental y efi- ciencia, pero preservando un entorno de trabajo ¿Estamos preparados para la semana laboral de cuatro días? Ríos de tinta han corrido en los últimos tiem- pos sobre algunas iniciativas de reducción de la semana laboral. La escena mediática ha si- tuado a la empresa Desigual en el centro de la polémica, a partir de la aprobación, por vota- ción de los empleados, de una reducción de las horas de trabajo acompañada de un recor- te salarial. Defensores y detractores han salta- do a la palestra, no tanto por la innovación que supone dar el paso de 39,5 a 34,5 horas semanales sino por el hecho de que ello vaya acompañado de una rebaja en la nómina del 6,5 %. Casi al mismo tiempo, en Telefónica, 153 trabajadores han iniciado una prueba pi- loto para recortar la jornada a 32 horas sema- nales, en este caso con una reducción salarial del 16 %. Tanto esta empresa como Desigual bonifican parte de las horas que se dejan de trabajar. Es decir, la pérdida de valor de la nó- mina no es proporcional al recorte de la jorna- da, sino menor. Pese a estos ejemplos que toman la avanza- dilla, la sensación es que la mayoría de em- presas aún está lejos de dar el paso. “Es un debate muy complejo”, dice el director de Or- ganización & Personas de la Asociación para el Progreso de la Dirección, José Ignacio Pau- sa, quien conecta una posible generalización futura de la semana de cuatro días con la ro- botización y automatización progresiva de muchos puestos de trabajo. Pausa defiende que, de aplicarse, habrían de mantenerse los salarios y “ello requiere que se demuestren incrementos exponenciales de productividad”. Advierte de que, mientras Europa se sume en este debate, en otros continentes las jornadas no solo no se reducen sino que se incremen- tan. “Aquí queremos la cuadratura del círculo: trabajar menos y ganar más, mantener y me- jorar el Estado de Bienestar, ser hipercompe- titivos y jubilar el talento senior. Hay países no europeos que no están en este debate, que son nuestros directos competidores y que, además, han demostrado una extraordinaria competencia en tecnología y formación”. Poniendo el foco en la flexibilidad y no en la rigidez de la jornada, el director de RRHH de Bayer, Paco León, advierte de una incongruen- cia: “Me cuesta hablar de jornadas, semanas laborales y horarios. Veo mucho más cercano el trabajo por objetivos con una distribución de las cargas decidida por cada individuo en fun- ción de sus necesidades. Hay empresas, e in- cluso países, que están probando la semana de cuatro días y será muy interesante ver cómo evoluciona, pero en Bayer, de momento, no te- nemos previsto implementarlo a corto plazo”. Tampoco en MAPFRE es una prioridad. “Los modelos laborales en España no están prepa- rados para ello. De establecerse, la reducción o no del salario dependerá de la situación y posibilidades de cada negocio y de factores como la necesidad de sustituir las horas que dejan de trabajarse”, dice Ana Benavides, di- rectora corporativa de Relaciones Laborales. “La realidad de nuestros negocios y activi- dades es muy heterogénea, por lo que nues- tra prioridad es ofrecer fórmulas de trabajo que respondan mejor a las necesidades. Por ahora, la semana de cuatro días no está en la agenda”, responde con claridad Fernando Sie- rra, director de Talento, Cultura y Transforma- ción de Repsol. De mismo modo que Itxaso Larrañaga, directora de Personas y RSC de Seur: “No está en nuestra agenda, pero segui- remos de cerca su evolución, adaptación y re- sultados en aquellos sitios donde se decidan a implantarla”. Las empresas están implementando medidas para evitar la falta de una frontera entre tiempo y espacio laboral y personal que puede traer el teletrabajo