Equipos Nº 176 · Noviembre 2021

nuevos modelos laborales 23 equipos&talento rama otras soluciones. La consultora Randstad detecta que un 40 % de las empresas apuesta, en los próximos tres años, por establecer horarios flexibles de entrada y salida, un 35 % contempla la jornada intensiva todo el año o durante unos meses y, como principales novedades, aparecen las bolsas de horas (14 % de los encuestados las barajan), las bolsas de vacaciones (un 6 %), el job sharing (3%) y la semana laboral de cuatro días (un 3 %). De hecho, muchas de estas soluciones aparecían ya, aunque en la mayoría de los casos con porcentajes menores, en las previsiones pre-pandemia que había realizado Randstad. Sin grandes novedades en el panorama, la noticia es que se empiezan a implantar tendencias que, desde hace años, muchos departamentos de RRHH guardaban en el cajón. “La digitalización ya estaba marcando el cambio; el talento joven nos empujaba a replantearnos los modelos rígi- dos de trabajo”, dice Rocío Abella, socia de Hu- man Capital de Deloitte . “Si el consumo de pro- ductos y servicios se está democratizando y flexibilizando… parece razonable que también lo haga nuestra forma de trabajar. La crisis sanitaria nos ha demostrado una capacidad de adaptación excepcional en una situación inimaginable. Se pueden flexibilizar los modelos de colaboración empresa/empleado y abrir los límites a colabora- ciones más amplias con partners y con cualquier actor del ecosistema”. Más allá del reto puntual provocado por el coro- navirus, que obligó a miles de empresas a migrar sus estructuras físicas hacia el entorno virtual, aparece la oportunidad de implementar un cam- bio radical en la manera de entender el trabajo. No obstante, los expertos aconsejan parar, anali- zar y evaluar los resultados antes de tomar futuras decisiones en este sentido. Una vez superada la emergencia que obligó a actuar a velocidad de vértigo, ahora es el momento de planificar con calma. “Es importante madurar los modelos de trabajo improvisados que las organizaciones han tenido que adoptar para superar la pandemia. Te- nemos el reto de encontrar el equilibrio entre fle- xibilidad e interacción personal; de desarrollar las condiciones óptimas para la creatividad y la inno- vación”, advierte Fernando Sierra, director de Ta- lento, Cultura y Transformación de Repsol . Esta compañía ya contaba con un programa de teletra- bajo, asentado desde hace más de diez años so- bre cinco pilares: una visión clara y alineada que cuenta con el liderazgo como habilitador funda- mental; una organización plana y flexible que po- tencia la colaboración y agiliza la toma de decisio- nes; un entorno de trabajo digital; prácticas y métodos Agile&Lean que se orientan a la entrega Itxaso Larrañaga, directora de Personas y RSC de Seur En Seur, apostamos por un mo- delo híbrido. El año pasado, con el confinamiento domicilia- rio, para que nuestros equipos de oficina continuasen operan- do se realizaron más de 1.000 horas de formación en teletra- bajo. Con la llegada de la nueva normalidad, pusimos en mar- cha un plan de acompañamien- to en el retorno a las oficinas, reforzando siempre las medidas de seguridad y salud. Además, trabajamos en un canal de experiencia de empleado desde el que ofre- cemos multitud de acciones y actividades para forjar un sentimiento de pertenencia. Remedios Orrantia, directora de Recursos Humanos e Inmuebles de Vodafone España Todos los empleados realizan una formación básica para la gestión adecuada del trabajo en movilidad, facilitándoles dispo- sitivos, conexión a internet y herramientas colaborativas en nuestro DigitalWorkplace . Hace unos meses, implementamos el Office in a Box , un set de herra- mientas ergonómicas, con silla, soporte para ordenador portátil y teclado, ratón y auricu- lares inalámbricos. Vamos a lanzar el primer concepto de oficina híbrida en las nuevas instalaciones de Valencia, donde priorizaremos los espacios de colaboración e in- novación, cambiando el paradigma que teníamos hasta ahora. Monica Zai, directora de Recursos Humanos de Heineken España La pandemia nos ha brindado una oportunidad única para im- pulsar nuestra transformación. El teletrabajo y los horarios flexibles ya son una realidad, pero también la generación de nuevos estilos de liderazgo, más empáticos, facilitadores y sensibles; y la puesta en mar- cha de modelos organizativos que nos ayuden a ser más versátiles y ágiles, adaptándo- nos a las necesidades de nuestro negocio, de las perso- nas y del mercado cambiante. Es innegable que esta transformación implica un gran desafío, pero también es una oportunidad para aportar más valor, optimizando los procesos de gestión de personas. Aunque la confianza entre trabajador y empresa es la base de estos modelos flexibles, muchas organizaciones demandan un sistema de definición y medición de los objetivos