Equipos Nº 176 · Noviembre 2021

nuevo modelos laborales equipos&talento 22 Mucho se ha hablado, en el último año y medio, de la flexibilidad de la jornada laboral y del obli- gado impulso adquirido por el teletrabajo duran- te la pandemia. Eran tendencias de futuro que la mayoría de los expertos en recursos humanos ya tenían en mente y que, en algunos casos, se ha- bían empezado a implantar. Pero la llegada del coronavirus cambió los esquemas de la noche a la mañana y actuó como potente acelerador de un cambio que, posiblemente, hubiese tardado años en consolidarse. Sin embargo, desde el mes de septiembre, con la vacunación muy avan- zada y el ritmo de contagios disminuyendo, las carreteras han vuelto a colapsarse en hora punta. Son imágenes que no veíamos desde antes de la pandemia y que han generado dudas. ¿Significa ello que los trabajadores, pese a todo, están vol- viendo masivamente al empleo presencial? Se- guramente, no; pero se evidencia que hay para- digmas profundamente enraizados en el universo laboral que la pandemia no ha sido capaz de de- rribar. La presencialidad continúa teniendo un peso importante en el día a día de muchas em- presas, pero ello no significa que el trabajo en remoto no haya dado pasos de gigante en otras organizaciones. “El efecto imprevisto, no desea- do y sobrevenido de la pandemia ha sido un ace- lerador extraordinariamente eficiente y oportuno para obligar, activar y potenciar la cultura y la aplicación de sistemas flexibles y personalizados de trabajo”, dice José Ignacio Pausa, director de Organización & Personas de laAsociación para el Progreso de la Dirección. “De otra manera, estos modelos hubieran seguido siendo más bien ob- jetos del deseo que no práctica recurrente de la organización laboral en la mayoría de las empre- sas españolas”. La APD pronostica que esta tendencia ha llega- do para quedarse, como también predice el in- forme de Randstad “¿Qué ha cambiado con la Covid-19? ”, que asegura que un 69 % de las em- presas implantarán cambios notables en materia de flexibilidad en los próximos tres años. El tele- trabajo liderará las medidas, con un 51 % de compañías dispuestas a implantarlo, porcentaje que se ha duplicado respecto al informe elabora- do por la consultora en el periodo anterior a la crisis de la Covid-19.También se revela que, en el 67 % de las empresas que lo han aplicado, la va- loración y la satisfacción de los empleados son positivas. Sin embargo, el teletrabajo conlleva también una serie de inconvenientes: para una de cada dos empresas requiere una inversión adicional significativa y comporta retos relacio- nados con las condiciones y hábitos de trabajo de los empleados y con las tecnologías necesa- rias para aplicarlo. “No todas las tareas ni todas las funciones son compatibles con el teletrabajo, si bien es cierto que la tecnología ha permitido abrir esta posibilidad a muchos profesionales. Permite compaginar mejor la vida personal y la- boral, reducir los desplazamientos y, en algunos casos, incluso ser más eficientes”, dice Paco León, director de Recursos Humanos para España y Portugal de Bayer , quien también reconoce que “las organizaciones han encontrado en este sis- tema la posibilidad de reducir sus gastos en in- fraestructuras y movilidad, sin que ello repercuta en la calidad de sus servicios”. Por lo tanto, pare- ce un binomio ganador: trabajadores que ganan en flexibilidad y empresas que ven la oportuni- dad de simplificar sus estructuras sin perder efi- ciencia. “A día de hoy, seguimos en una fase de experimentación; cada empresa y sector deberá identificar el modelo que mejor encaje con su realidad particular. Debemos aprovechar la flexi- bilidad que ofrece el teletrabajo, pero de forma reflexiva. Los modelos rígidos, que no se adap- tan a las necesidades de cada colaborador, son insostenibles”. La flexibilidad, no obstante, puede ir mucho más allá del teletrabajo, apareciendo en el pano- SmartWorking : flexibilidad en la era post-Covid SmartWorking. Estas dos palabras engloban una variedad de nuevos modelos de trabajo que, en esencia, flexibilizan la jornada sin que las empresas pierdan competitividad. Hoy por hoy, el teletrabajo es la solución preferida, una vez superada con buena nota la prueba de fuego de la pandemia; pero en el horizonte aparecen ideas como la semana de cuatro días. Para muchos expertos, el concepto deTrabajo Inteligente va incluso más allá: se trata de dejar de medir el empleo en horas para centrarse en la aportación de valor de cada persona. Más allá del reto puntual provocado por el coronavirus, aparece la oportunidad de implementar un cambio radical en la manera de entender el trabajo ¿Por qué nuevos modelos de trabajo apuesta su empresa? Paco León, director de Recursos Humanos para España y Portugal de Bayer Hemos propuesto un modelo donde el colaborador y el ma- nager deben acordar qué mo- dalidad de trabajo se adapta mejor a su realidad: hybrid (dos días de trabajo presencial y tres de teletrabajo), home base (tra- bajo 100 % desde casa, con po- sibilidad de acudir a la oficina un día por semana) u office base (trabajo 100 % desde la oficina, con posibilidad de hacerlo esporádicamente desde casa). Este modelo nos permite recoger la mayor parte de las necesidades de la empresa y de los empleados, confiando en los equipos la gestión que consideren oportuna. Ana Benavides, directora corporativa de Relaciones Laborales de Mapfre Apostamos por la flexibilidad en el tiempo de trabajo y por la po- sibilidad de trabajar en remoto desde fuera de la oficina cuando los requerimientos de los servi- cios así lo permitan. Estamos impulsando un modelo híbrido global, en el que ciertos colecti- vos podrán realizar el 100 % de su jornada en teletrabajo mien- tras otros optan por trabajar cierto tiempo desde fuera de la oficina. El objetivo es diseñar la vida profesional de la forma mejor adaptada a las necesidades de las personas y la empresa. Hay colectivos que, debido a su actividad, han de prestar sus servicios en presencial. Fernando Sierra, director deTalento, Cultura yTransformación de Repsol El plan de actuación se aborda desde tres aspectos: las perso- nas, los espacios de trabajo y el uso de las tecnologías y la digi- talización, denominado Repsol Digital Workplace . Este progra- ma ha capacitado a una red de más de trescientos agentes de cambio en todos los negocios, áreas, países y centros de tra- bajo. Son personas que han contribuido a promover la adopción de comportamientos y hábitos en sus entor- nos, a través de pequeñas acciones del día a día que, resolviendo necesidades existentes, contribuyen a mejo- rar la aportación de valor, la colaboración y el bienestar.