Equipos Nº 176 · Noviembre 2021

entrevista 9 equipos&talento El área de People de Desigual ha pasado en pocos años por diferentes directores que han dejado su sello en el propio departamento. ¿Cómo se han vivido estos cambios? He convivido con tres directores de People diferen- tes, cada uno con un estilo de liderazgo propio, y formas de hacer; pero creo que siempre hay algo que vamás allá de la persona y es uno de los lemas de la compañía que lo impregna todo, fun & profit . Hemos tenido cambios de enfoque, de estilos, de en qué aspectos hacer más o menos hincapié, pero se ha mantenido ese fun & profit , esa manera de hacer las cosas Desigual, ese ADN de compañía centrada en las personas, y ha sido un hilo conduc- tor en todos los liderazgos de People. ¿Cuál es su visión del departamento? Asumí el cargo con mucha humildad e ilusión, pero también con mucho vértigo. Ha sido la pri- mera vez que en el área de People la persona que ha asumido el cargo ha venido de promoción in- terna, lo que tiene su parte buena y su parte me- nos buena. Me facilita las cosas el conocimiento que ya te- nía de la compañía por los años que llevo en ella, pero estamos en un momento complejo a nivel económico en todo el mundo. He tenido la suerte de entrar en esta posición al final de este momen- to complicado, pero sigue sin ser fácil. Me toca li- diar con un balance delicado, con una compañía que aún está remando junta para salir de la situa- ción a la que nos abocó la pandemia, lo que añade complejidad. Pero tenemos la suerte de contar con una cultu- ra diferencial en la que la innovación, la colabora- ción, y la creatividad son claramente un mantra para nosotros. Hacer que esto sea una realidad en un entorno de negocio complicado es un reto apa- sionante y que acepto con muchísima ilusión a la par que respeto. ¿Cómo es esa cultura corporativa de la que nos habla? Se basa en cinco pilares que contienen iniciativas de diferente índole: flexibilidad y conciliación, di- versidad, fun , rsc/sostenibilidad, y wellbeing . En ella está el proyecto que acabamos de lanzar aho- ra, el programa de trabajo de cuatro días. ¿Cómo se gesta este programa? Llevábamos mucho tiempo dándole vueltas en el comité de dirección, y la idea surgió del propio Thomas Meyer. Siempre está dándole vueltas a todo para ver cómo podemos ir por delante en todos los aspectos, y uno de ellos era el de los modelos híbridos de trabajo. Nos la planteó un día en el comité de dirección y nos quedamos to- dos sorprendidos ante la propuesta. Pero sirvió para poner sobre la mesa una medida que nos po- nía a la vanguardia por su innovación y disrup- ción; implica nuevas formas de trabajar y puede ayudar mucho a la conciliación y flexibilidad. Tengo la suerte de queThomas me pone el tra- bajo muy fácil, ya que está muy convencido de que uno de los objetivos de compañía es que nuestra gente pueda crecer personal y profesio- nalmente aquí. A partir de ahí, comenzó un proceso de trabajo para ver cómo organizar a los equipos y analizar todas las derivaciones de la decisión. Y una vez que vimos que los resultados económicos de compañía se pueden acercar ya a números positi- vos este año, es cuando decidimos dar el paso y lo lanzamos en el mes de septiembre. ¿En qué consiste exactamente? ¿Cuál es la pro- puesta que hicieron a la plantilla? La propuesta que hemos lanzado es una jornada laboral de cuatro días, de lunes a jueves, con el mismo horario, es decir, que pasaremos de una jornada semanal de 39,5 horas a una de 34. Y en esos cuatro días, uno podrá ser de teletrabajo, pu- diéndose escoger cuál quieren, aunque con la li- mitación de máximo un lunes y un jueves al mes –por un tema de organización interna, ya que son días de reuniones de los diferentes equipos–. Supone un 13 % de las horas de trabajo y noso- tros propusimos asumir el esfuerzo económico al 50 %. La compañía, un 6,5 %; y el empleado, el resto. Esto es lo que se votó a primeros de octubre y salió aprobado por una amplísima mayoría de los empleados. Hicimos un periodo de prueba, sin ajuste sala- rial, durante unas semanas desde que se lanzó el programa, el 8 de septiembre, hasta la votación, el 7 de octubre. El feedback fue muy positivo, aun- que inicialmente fue un pequeño shock . Además, cada uno tuvo que hacer su propio análisis para ver qué le suponía a nivel salarial y si le interesaba o no y tomar la decisión sobre su voto en conse- cuencia. La idea era ponerlo en marcha si dos ter- cios de la plantilla lo veían como algo positivo y así fue. ¿Quiénes pueden acogerse a este nuevo progra- ma? En principio, las 500 personas de oficinas centra- les. Pero la iniciativa forma parte de un plan más amplio que también pasa por implementar mejo- ras para el resto de los colectivos que no puedan acogerse a esta jornada –debido a las especifici- dades de sus puestos, como son los trabajadores de tiendas, equipos comerciales y de operacio- nes–, y por fortalecer el servicio a tiendas y cen- tros logísticos. Menos horas, pero los mismos objetivos. ¿Debe aumentar la productividad? Creo que nos tenemos que organizar de manera diferente, hacer las cosas de forma distinta, y nos requerirá un periodo de adaptación. Pero también hace años trabajábamos los viernes por la tarde y pasamos a tenerlos libres, y no pasó nada. Sí, hubo reticencias iniciales por ver si se podría ha- La jornada de cuatro días semanales nos ayudará a trabajar mejor Coral Alcaraz lleva ya más de seis años en Desigual, y en mayor de este 2021 asumió el cargo de directora de People, según explica, con ilusión y respeto. En estos meses se ha gestado una nueva medida que emana de la awasome culture de la compañía: es la jornada de cuatro días laborables, tres en la oficina y uno en remoto, que ha sido aprobada en votación por los propios trabajadores con una amplísima mayoría de los votos. La medida afecta a las 500 personas de oficinas centrales, pero forma parte de un plan más amplio que pasa por implementar mejoras para el resto de los colectivos