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15/07/2016 La retroalimentación asociada a procesos de evolución, crecimiento o cambio es algo que anhela la generación de los Millennials, aunque a un nivel más amplio, en algún momento, todos los empleados necesitan saber que están haciendo un trabajo que es importante para la empresa, que está a la altura de las expectativas o conocer si hay a algo que se está haciendo mal o de forma ineficaz, con el fin de cambiarlo y tener un mayor impacto en la empresa. Algo que los viejos sistemas de feedback impiden a corto plazo.

El refuerzo positivo a través de recompensas es algo que se ha instalado como algo cotidiano en cualquiera de los ámbitos de la vida, ya sea el educativo, el personal o el laboral. En el primero empezamos a percibirlo a través de la calificación de los exámenes. En el social, nuestros buenos actos aspiran a una trascendencia mayor de reconocimiento y, finalmente, en el laboral uno se esfuerza en las tareas con el fin de alcanzar metas mayores que deriven una posición más valorada y respetada.

Sin embargo, a nivel empresarial, los viejos sistemas de evaluación del rendimiento se han ido quedando atrás, en la misma medida que las nuevas tecnologías han ido ocupando cada vez más terreno en las compañías. De hecho, es tal el ritmo al que avanzan -impulsados, en parte, por la generación de los Millennials- que estos antiguos sistemas no logran adaptarse a los tiempos y condiciones de estas nuevas tendencias, provocando un efecto a la inversa, y es que en vez de motiva e incentivar al empleado acaban generándole frustración al no ver colmadas sus expectativas de reconocimiento personal y laboral.

Estos cambios hacen necesaria una intervención más rápida, constante y de plazos más cortos, y esto mismo es lo que ha hecho IBM en su estructura de trabajo, según publica Forbes.

La compañía cuenta con una histórica cultura de retroalimentación, basada en revisiones anuales. Como la mayoría de las empresas, los empleados podían establecer sus metas una vez al año, cuando se entrevistaban con su supervisor y, esos objetivos, sólo serían evaluados al final del año. Sin embargo, IBM se dio cuenta de que esta estructura ya no era eficaz, ya que no tiene en cuenta que los empleados cambian de roles, aumentan sus funciones o alcanzan sus objetivos en un plazo menor al fijado en esas reuniones. Además, el uso de este sistema impide que los supervisores ayuden a sus empleados a crecer de forma constante.

Tras el análisis de las deficiencias del sistema, IBM ideó -a través de la formación de un equipo interno- una herramienta que ayudara a sus empleados a alcanzar sus objetivos y los alineara con la cultura, metas y valores de la empresa. Así nació “Checkpoint”, un programa que permite a las personas recompensar o destacar el trabajo de otros compañeros, sin tener en cuenta su rango, y dejar reflejados comentarios abiertos y honestos (que no admiten el anonimato) a cualquier persona a través de todos los niveles de la organización.

Michelle Rzepnick, director del programa de evaluación de Checkpoint, y Colleen Murphy, socio de recursos humanos de IBM Cognitive Solutions, destacan -en declaraciones a Forbes- que este nuevo sistema permite a los empleados reunirse con su supervisor en persona “al menos cuatro veces al año para discutir y ajustar los objetivos”, en lugar de una o dos veces, tal y como ocurría en el viejo sistema.

Es evidente que no todas las empresas pueden permitirse un desembolso tan grande en un sistema tecnológico como el de IBM. No obstante, si es posible replantearse el sistema de relaciones interdepartamentales y cuestionarse ¿qué cosas pueden mejorar?, lo que permitirá poner el punto de partida a una evaluación más profunda que ponga al alcance soluciones más alcanzables al volumen del negocio.

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