Equipos Nº 176 · Noviembre 2021

Fotos: ©Jose Luis Pindado people stories Nuestros profesionales se crecieron, aumentando aún más su vocación de servicio, durante la pandemia Entrevistamos en exclusiva a Manuel Pinardo, director de RRHH del Grupo El Corte Inglés, uno de los mayores empleadores de nuestro país. El encuentro discurre agradable durante más de dos horas en las que describe, orgulloso, cómo sus empleados se crecieron ante la adversidad de la pandemia para volcarse de forma casi épica en la prestación de servicios esenciales. Un comportamiento de sacrificio y vocación de servicio, esculpido a lo largo de los años a través de un modelo de gestión muy enfocado a las personas, con valores tradicionales y humanistas. La transformación es un eje definitorio en el Grupo El Corte Inglés en los últimos años, que se ha inten- sificado aún más con la pandemia. ¿Cómo describi- ría los principales movimientos? Nuestra plantilla está integrada actualmente por 82.500 personas, de las cuales unas 60.000 trabajan en el retail . Estas cifras son el resultado de distintas operaciones empresariales, ya sea vendiendo, desa- gregando o sumando filiales. Es decir, estamos en continuo movimiento de estructuras y plantillas que, en gran parte, se ha realizado en plena pande- mia. No paramos. El Covid ha marcado especialmente a sectores como el retail , que ya se estaban en transformación. ¿Cómo han gestionado el impacto en el empleado? La pandemia nos ha traído una reducción de las ventas y una adecuación del modelo comercial don- de el peso del canal online es cada vez mayor. En ese contexto, hicimos algo tremendamente novedo- so: firmamos un ERE con acuerdo de salida volunta- ria para 3.292 personas, con unas condiciones tan favorables que quisieron acogerse 800 personas más de las necesarias. Gracias a ello, pudimos dise- ñar el ajuste preservando el empleo de aquellos que llevan más de 15 años con nosotros, transmiten los valores culturales de la empresa y están más vincu- lados al negocio. Además, desde el comienzo del confinamiento, realizamos una gestiónmuy dirigida al empleado.Al tener que cerrarlo todo, excepto los servicios esen- ciales, firmamos distintos ERTE, en el primero de los cuales garantizamos el 100 % de la retribución. Pau- latinamente, de forma continuada, y gracias al ex- cepcional incremento de la demanda online y de los supermercados, pudimos ir sacando a un mayor número de personas del ERTE, cambiando su fun- ción y reforzando las plantillas de estos dos ámbi- tos. En realidad, el ERTE solo afectó a una media de unas 20.000 personas, de una plantilla de 60.000.Y debo decir que todos nuestros empleados reaccio- naron con un sobresaliente orgullo de pertenencia y de identificación con los valores de la empresa. ¿Cómo acompañaron a sus empleados en esos pri- meros momentos? Siempre mantuvimos contacto con todas las perso- nas, las que trabajaban y las que estaban en ERTE.Y lo hicimos a través de nuestro modelo de organiza- ción, dibujado en cascada, como un racimo de uvas invertido, con diferentes niveles, pero siempre con un manager cerca de cada empleado. Además de nuestro sistema tradicional de comunicación inter- na en la operativa diaria, con un briefing antes de comenzar la jornada, implementamos un sistema ‘ad hoc’ para la coyuntura, que denominamos AEO –atiende, escucha, orienta–, que nos permitió aten- der las necesidades de todos nuestros empleados.A través de una centralita telefónica, atendimos las consultas personales, legales, médicas o emociona- les de los trabajadores, incluso de forma anónima si así lo deseaban. Este servicio de ayuda tuvo una gran acogida y consiguió incrementar, aún más si cabe, el compromiso de los empleados. Fue un momento de la verdad, en el que la gente se creció, se mostraron habilidades que no conocía- mos y nos ayudó a identificar talento oculto en to- dos los niveles de la compañía; y, excepcionalmen- te, también al revés, reveló a algunas personas que no fueron capaces de afrontar ese momento difícil. La granmayoría demostraron su enorme espíritu de sacrificio y orientación al cliente. Sin duda, esa reacción tan positiva no se improvisa. ¿Es fruto de muchos años de trabajo consistente con sus empleados? Creo que una de las claves consiste en ser coheren- tes. En el mercado, a menudo se registra una alta rotación debido a que se genera un gap entre lo que dices que eres y lo que eres realmente como em- Manuel Pinardo, director de Recursos Humanos de Grupo El Corte Inglés