Equipos Nº 176 · Noviembre 2021

Mónica Gálvez people stories 17 equipos&talento pleador. Eso provoca decepción y abandono. Pero si tú transmites tus valores, tu cultura, y los pones en práctica cada día, como el compañerismo, la hones- tidad o la confianza…eso es lo que hace que la gen- te se sienta a gusto y se quede. En El Corte Inglés, generamos un empleo estable. Nuestra plantilla tie- ne una edad media de 46 años y una antigüedad media de 16 años. Nuestro modelo de empresa, el trato con el clien- te y la relación con los compañeros son nuestros polos de atracción del talento. Muchos se incorpo- ran como ‘sabaderos’, trabajando los sábados en El Corte Inglés mientras cursan sus estudios universi- tarios y se quedan por las posibilidades de carrera que ofrece el Grupo. Nos genera mucha cantera de talento. Yo mismo soy un ejemplo, aún recuerdo mis primeros días durante la Navidad de 1982. ¡Lo que demuestra la eficacia de un buen proceso de selección! Para asegurarnos de que los valores individuales de cada uno de nuestros empleados encajan con la cultura de la empresa, hay que partir de una buena labor de selección. Las personas con espíritu de sa- crificio y afán de superación, que quieren crecer en un lugar donde se las respeta y aprovechando las oportunidades que se les ofrecen, pueden llegar a ser lo que deseen. La mayoría de los directivos y managers, alrededor del 80 %, han comenzado en tareas sencillas, como vendedores de tienda, y han ido creciendo, pasando por diferentes posiciones, conociendo el negocio en todas sus facetas. ¿Cómo ha modificado ese escenario la transforma- ción digital? En la gestión de personas no lo ha modificado en lo sustancial. Aunque nuestra apuesta decidida por la omnicanalidad requiere la incorporación de perfiles mucho más tecnológicos que antes, tratamos de que sean personas que vayan a encajar con noso- tros y nuestros valores.También trabajamos con un modelo de outsourcing en los procesos que no son core .Y en determinadas áreas, como el ámbito web, en el que hay puestos con cierta rotación, sabemos que su aportación será temporal, cumplirán una función con nosotros y pasarán al siguiente trabajo. En esos casos, somos más flexibles, valorando lo que pueden aportarnos durante el tiempo de per- manencia en la organización. En el último año, hemos pasado de un 7 a un 12 % de venta anual en online, y queremos llegar al 30 % para el 2024. Como decía, hemos apostado por la onmicanalidad.Todos los vendedores van a trabajar con tablet para tener a su disposición lo que llama- mos un “catálogo extendido” y ofrecer al cliente lo que necesita, aunque no esté disponible en el centro al que ha acudido. Eso implica que nuestros profe- sionales deben tener una habilidad digital alta y, además, hemos implicado la compensación. Cuan- do un cliente viene a recoger un pedido que ha he- cho en la web, el vendedor que le atiende también cobra una comisión por ello, lo que logra que vean la web como un complemento de su trabajo, no como una competencia. El objetivo es hacer ver a todos que lo importante es vender, que el cliente se vaya satisfecho, sea por el canal que sea. Estemode- lo tiene gran aceptación y gran implicación. ¿Cómo trabajan esa capacitación y otras? Disponemos de un centro de FP, donde en un año normal se dan 1.600.000 horas de formación, y de una Universidad Corporativa, asociada a la UNED, donde muchísimos directivos han conseguido su ti- tulación universitaria. Acabamos de cerrar la matrí- cula de este curso, con más de mil alumnos inscri- tos. Todos los empleados pueden apuntarse, y la empresa les paga lamatrícula y los libros con la con- dición de aprobar; en caso contrario, el siguiente curso ellos deben hacerse cargo de los gastos.Tam- bién tenemos acuerdos con instituciones de presti- gio, como el IESE, en donde nuestros directivos pueden acceder a planes de formación de posgrado. La formación es una constante en el Grupo a todos los niveles, creemos que genera autoestima y orgu- llo de pertenencia, al tiempo que es un reconoci- miento al talento. ¿Con qué modelo organizativo de RRHH contribu- yen a la gestión de personas? Tenemos diez regiones comerciales, cada una con su director de RRHH, al que reportan los directores de RRHH de cada centro, unos cien, que gestionan equipos que van de los 300 hasta los 2.000 emplea- dos.Todos, muy cercanos al día a día, y aterrizando las políticas del grupo. Además, disponemos de un equipo enorme de técnicos de gestión de personas, especialistas en las diversas áreas del departamen- to, ya sea formación, RRLL, selección, PRL… tanto a nivel corporativo como a nivel regional. También englobamos una área de Servicios Sanitarios, con más de 400 profesionales que, por cierto, nos ha permitido vacunar a la plantilla contra la Covid y en Madrid a la población en general. Ha sido una expe- riencia maravillosa. Estamos reorganizándonos para ser más eficien- tes y productivos, cambiando la estructura y flexibi- lizándonos, con la atención al público en el centro ■ ¿Picar piedra o construir catedrales? Una mis- ma tarea que se vive de muy distinta manera según la perspectiva de la persona que la des- empeña. Lo que para uno no es sino una ar- dua y repetitiva labor, para otro supone el ca- mino hacia algo más grande, algo con cuyo fin se identifica y con el que se compromete. Y disfruta del camino. Algo así es lo que las organizaciones pueden conseguir si disponen de equipos que viven el proyecto de empresa como algo que va más allá, que aporta positi- vamente a la sociedad, y que entienden cómo su trabajo diario contribuye a hacer realidad este propósito. Las personas que trabajan en El Corte Inglés son conscientes del lugar que este ocupa en la sociedad y la vida de las per- sonas, una referencia empresarial, baluarte y termómetro de bienestar socioeconómico, presente en nuestro día a día y a lo largo de nuestras vidas. Una cultura centrada en la ex- periencia en tienda y el servicio al cliente, que evoluciona hacia la omnicanalidad desde el asesoramiento experto de sus profesionales, personas con vocación que conocen su oficio y sienten pasión por lo que hacen. Podríamos decir que El Corte Inglés tiene una marcada personalidad que lo diferencia del resto de compañías del sector retail. Y esto no es casual. Como apunta Manuel Pinardo en su entrevista, la apuesta de la organización es por un tipo de talento especial, que com- parte esa visión de negocio y de servicio, y que, por ello, lo refleja en su trabajo. “Perso- nas ECI” que a esta pasión unen su ‘saber ha- cer’, su compromiso con la transformación de la compañía, una forma propia de enfocar la gestión de personas, y que disfrutan, precisa- mente, todo cuanto El Corte Inglés les ofrece como lugar para trabajar. En Peoplematters, sabemos que la marca empleadora es algo que surge de dentro, que ha de reflejar esa realidad e identidad que hacen de la empresa “un lugar único en el que trabajar”. Identificar esas características, configurando la propues- ta de valor al empleado, y transmitirlas hará que los colaboradores actuales sientan ese compromiso y den lo mejor de sí mismos cada día, facilitando, al tiempo, que el talento externo que se identifica con el propósito, cul- tura y propuesta de valor se interese por la empresa y quiera unirse a ella. El 80% de los directivos ha crecido en el Grupo pasando por diversas posiciones MiriamAguado, socia en Peoplematters.