Equipos Nº 176 · Noviembre 2021

tecnologías, la economía circular y lametalurgia 3D; todos ellos ámbitos que también evolucionan rápi- damente. Por tanto, la creación de una cantera de científicos e ingenieros con talento es un reto impor- tante de nuestra estrategia de desarrollo sostenible. Sabemos que las personas con habilidades STEM desempeñarán un papel fundamental en la cons- trucción de un futuro sostenible para la sociedad en general. Sectores específicos como el industrial, con especial incidencia para la industria del acero y la minería, la industria automotriz o la construcción necesitan ingenieros que se encarguen del desarro- llo de métodos de producción más sostenibles y aporten soluciones en forma de acero que contribu- yan a ese desarrollo sostenible. La situación actual es el resultado de la combinación entre una plantilla cada vez menos joven y un vivero cada vez más exi- guo de jóvenes que han de tomar el relevo en nues- tra empresa en el futuro. En efecto, cada vez hay menos jóvenes que se decantan por estudiar ramas técnicas y científicas, una circunstancia que tiene como resultado la escasez de talento disponible. ¿Cómo definen el talento en su organización? Si tomamos la definición que para “talento” esta- blece la RAE (“capacidad para el desempeño de algo”), esa aptitud y ese “algo” en nuestro caso es- tán vinculados ineludiblemente a nuestra filosofía de trabajo y su orientación hacia la consecución de nuestro objetivo de producir un acero neutro en car- bono en el horizonte de 2050. ¿Cómo lo ayudan a crecer? ¿Qué planes de desarro- llo tienen a su disposición? Invertimos de forma significativa en desarrollar la excelencia a través de programas de desarrollo de entrevista liderazgo, que combinan capacitación interna y ex- terna con revisiones periódicas, para identificar y desarrollar el talento en nuestra empresa. Nuestro programa global de desarrollo de empleados (GEDP) es la piedra angular de nuestra estrategia en este ámbito, que fomenta el desarrollo del liderazgo mediante la gestión del desempeño, el potencial, el desarrollo y las carreras de nuestro personal. Este enfoque de la gestión del talento, que incluye un sis- tema de tutoría que empareja a los empleados con los compañeros senior, no solo crea oportunidades de carrera para aquellos que se esfuerzan por desa- rrollar su potencial, sino que también asegura que desarrollemos un flujo de talento listo para ocupar puestos de liderazgo senior. Cuentan con una Universidad al servicio del apren- dizaje continuo, una de sus máximas. ¿Qué puede encontrar un empleado en esta universidad? El trabajo de la Universidad ArcelorMittal juega un papel clave en el desarrollo profesional de nuestros empleados, ofreciendo programas de desarrollo de liderazgo gerencial para nutrir a nuestros futuros lí- deres. La Universidad ofrece una amplia gama de oportunidades de capacitación y desarrollo, tanto en formación online como presencial gracias a nuestros ocho Campus en todo el mundo, uno de los cuales está en Avilés (Asturias). Para los empleados de las plantas siderúrgicas y explotaciones mineras existe una amplia gama de programas de capacitación industrial que brindan un enfoque estructurado para garantizar una com- prensión completa de cada etapa del proceso de fabricación, siempre enfocándose en la salud y la seguridad como nuestra prioridad número uno. Los procesos de excelencia operativa son administra- dos por nuestra Dirección deTecnología corporativa y se difunden a través de una serie de capacitacio- nes personalizadas. Esto permite que cada emplea- do desarrolle las habilidades necesarias para reali- zar su trabajo hoy, maximizar su potencial para el mañana y continuar desarrollándose a medi- da que evoluciona la industria. Su apuesta por la innovación y por me- jorar su contribución a la comunidad implica la renovación de procesos/mé- todos de trabajo, lo que incide en la plantilla. ¿Cómo ayudan a sus profesio- nales a mejorar sus skills para seguir siendo empleables? Como decía, nuestro sector afronta una transformación tecnológica sin precedentes, que va a suponer una nueva forma de producir acero. Para ello, será necesario revisar nuestros procesos de producción y, con ello, los requerimientos de los puestos de tra- bajo, las competencias necesarias, etc. Disponemos de herramientas y recursos, como antes apuntaba, para ayudar a los empleados en esa transición, aun- que no oculto que el esfuerzo que habrá que hacer por parte de todos será enorme. ¿Cómo definiría su experiencia de empleado? Nuestra compañía es líder en el sector de la siderur- gia yminería y el acero es un elemento fundamental para el desarrollo de la vida moderna, presente en todo lo que nos rodea. Por tanto, una persona que desarrolle su carrera en nuestra empresa realmente va a vivir la experiencia de hacer posible la vida mo- derna, de contribuir a la producción de un acero se- guro y sostenible que va a estar presente en los ve- hículos que conducimos, los edificios en los que vivimos, los electrodomésticos que utilizamos a dia- rio…Creo que contribuir a esto constituye en sí mis- mo una experiencia ilusionante. El pasado año fue difícil para todos y en su caso más, ya que fueron de las compañías que tuvieron que parar parte de su actividad y poner en marcha un ERTE. ¿Qué supuso esta circunstancia para RRHH? ¿Cómo se vivió este periodo? Sin duda, el mayor éxito alcanzado en 2020 que de- bemos celebrar en ArcelorMittal España es haber sido capaces demantener nuestro progreso a través de meses difíciles en los que la incertidumbre daba paso a un abrupto descenso en la demanda de ace- ro como consecuencia de las medidas restrictivas adoptadas para garantizar la posición más favora- ble. El esfuerzo y comprensión de los trabajadores ha sido muy notable, y sin esa colaboración tan de- cisiva, no habríamos conseguido mantener la nave en la dirección adecuada. ¿Cuáles cree que son las características de la ges- tión de personas en una compañía como la suya? Nuestro grupo es resultado de fusiones sucesivas en las que se han ido incorporando grandes equipos y colectivos y culturas distintas; esto debe tenerse en cuenta para construir una cultura común, genera- dora de confianza, ilusión y compromiso. En ese ca- mino, el diálogo social es esencial para realizar el diagnóstico correcto de la situación y poder buscar soluciones positivas y de futuro para tener un equi- po humano implicado ymotivado en todos los nive- les de la organización. Para ello, todas las áreas fun- cionales de RRHH tienen que estar bien engrasadas. Finalmente, la obtención y retención del mejor ta- lento es clave, no solo ofreciendo un trabajo estable y de calidad como ha sido tradicional en el sector industrial, sino, en línea con los tiempos y las nue- vas necesidades de perfiles nativos tecnológica- mente, esforzándonos por adaptar nuestra oferta incorporando la flexibilidad y la conciliación como propuesta de valor a nuestros empleados ■ La Universidad ofrece una amplia gama de oportunidades de desarrollo gracias a nuestros ocho Campus en todo el mundo, uno de ellos en Avilés (Asturias)