Equipos Nº 176 · Noviembre 2021

83 equipos&talento Antonio Lucio Ibisate, Delaviuda Confectionery Group “Estamos trabajando para fortalecer ese engagement y para generar otra vez ilusión y crear valor para la compañía”. para hacer frente a este gran reto, las palancas prin- cipales son el liderazgo y la comunicación. “Tene- mos que acompañar a los lideres a ser capaces de poner a sus equipos en condiciones de éxito. Y, por otro lado, tenemos que hacer muchos esfuerzos en comunicación, en cambiar las formas en las que in- teractuamos, los canales e incluso la frecuencia o la intensidad. En definitiva, debemos poner los me- dios, pero la cultura surge de lo que ocurre entre las personas y es básico trabajar para un liderazgo más humanista”, puntualizó Vanesa Berrido. En un sentido muy similar se pronunció Antonio Lucio Ibisate al comentar que, a raíz de la pandemia, Delaviuda Confectionery Group ha iniciado un nue- vo ciclo vital: “Los trabajadores demandan nuevos proyectos, nuevas visiones, claridad en la estrate- gia…”. Para ello, están intentando “reilusionar a las personas a través de la comunicación interna, for- mación a los managers en un nuevo modelo de lide- razgo e intentando fortalecer la cultura anterior a la pandemia, porque es un momento de transforma- ción que hay que consolidar”. “No hay fórmulas ma- gistrales y nosotros estamos trabajando para forta- lecer ese engagement y para generar otra vez ilusión y crear valor para la compañía”, concluyó Antonio Lucio Ibisate. Finalmente, Helena Matabosch, de Unilever, expli- có que, en el ámbito del change management , la compañía ha desarrollado “diferentes materiales para llevar a cabo sesiones virtuales con todas las personas, incluyendo responsables de equipos, para que entendiesen cuál será el modelo hacia al que vamos y ayudar a la gestión de los equipos en este sentido”. “Creo que tenemos que, desde arriba, de- bemos dar el marco general y, a la vez, hacer el em- powerment para que cada persona, con su estilo, lo pueda adoptar y consolidar junto a sus equipos”. Es decir, “tenemos que explicar qué esperamos de los line managers y colaboradores en este modelo hí- brido y hacer pedagogía en este sentido”. Y añadió: “Desde el top management, tenemos que ser los catalizadores de esta nueva filosofía y mentalidad. Ser role modelling es crucial para su consolidación”. En este sentido, aseguró que: “Estamos en un mo- mento muy interesante como profesionales de RRHH. El Covid-19 ha mostrado el inmenso valor añadido que los equipos de RRHH aportan a las compañías, no solo para liderar una crisis en el cor- to plazo, sino como activo de valor para el futuro de las organizaciones; un futuro que, sin duda, la pan- nuar en la vanguardia de la industria farmacéutica. El reto lo tiene el line manager que tiene un equipo de siete u ocho personas deslocalizadas. Estamos aún en la fase de comprender las claves del lideraz- go en un entorno virtual y cómo esto impacta en la cultura empresarial. Lo que tenemos claro es que cada manager debe estar capacitado en habilidades que fomenten un liderazgo consciente, como el fee- dback o el coaching, algo que va a ser fundamental para liderar de manera efectiva”. En este punto, Vanesa Berrido, de Danone, añadió que “para trabajar la cultura, la piedra angular es el liderazgo porque cada vez más todo está más des- centralizado y la persona que cada trabajador tiene de referencia es su líder directo”. “En Danone, deci- mos que la cultura no es más que aquello que hace- mos todas las personas todos los días. Es decir, la cultura es el fruto de todas las conversaciones que tenemos. El reto es cómo hacer que esas conversa- ciones vayan alineadas con el ADN, valores y propó- sito de la compañía, que eso se respire en la organi- zación, aunque físicamente no estemos juntos”. Y demia se ha encargado de acelerar, pero en el que aún queda mucho por hacer”, destacó. La desconexión digital La virtualización y los modelos híbridos de trabajo suponen un nuevo reto en materia de desconexión digital de los trabajadores. Por este motivo la head of Talent Brand, Acquisition & Developmente de Da- none apuesta por el establecimiento de un marco común de convivencia en el que haya espacio para la flexibilidad individual. “La desconexión digital es un gran reto en el sentido de que, en esta nueva mirada hacia el modelo de trabajo, las fronteras de tiempo y espacio son muy grises. Tanto empresas como individuos tenemos que evolucionar y apren- der juntos, porque tendremos que encontrar un equilibrio. Más allá de la prohibición de enviar mails a una hora determinada o desconectar servidores, se trata de un tema de cultura y también de com- promiso individual. Tendremos que formar y dar he- rramientas a las personas para gestionar su trabajo de la mejor manera, maximizando su bienestar como también el resultado y contribución al objeti- vo empresarial”, afirmó Vanesa Berrido. Por su parte, Matabosch comentó que en Unilever la política de Desconexión Digital y el Acuerdo del Teletrabajo, ambos negociados y firmados con el comité de empresa, han dotado de un marco legal en cuanto al establecimiento de reglas que ayuden en este sentido. No obstante, comentó que “es el propio equipo el que se tiene que autogestionar se- gún las necesidades y naturalezas. Esto forma parte de la responsabilidad que cada squad debe tener en pos de la consecución de sus objetivos”. “Convivi- mos y trabajamos desde la transparencia y cocrea- ción, teniendo en cuenta el bienestar de cada perso- na. Cuando creas este ambiente laboral, aumentan el sentido de pertenencia, la motivación y el com- promiso, por lo que se obtiene una respuesta más favorable ante cualquier inquietud que podamos tener a nivel empresarial. Este debe ser el eje co- mún; nuestra columna vertebral de valores y cultura para un futuro próspero”. A lo que Víctor Fuentes, de Novartis, añadió: “Creo que el role model del ma- nager es fundamental para afianzar la cultura. A mí, me gustaría que creáramos empresas donde cada uno se sienta uno mismo y esto significa trabajar en el lugar y en la forma que favorezca dar lo mejor de ti. Solo así puede hahber una verdadera conexión del propósito individual y el de la empresa”