El poder del People Analytics en la gestión de personas, ahora más que nunca

“Lo que no se define no se puede medir. Lo que no se mide no se puede mejorar. Lo que no se mejora se degrada siempre”. Esta frase, acuñada en el siglo XIX por el físico y matemático británico William Thomson Kelvin (Lord Kelvin), podría aplicarse perfectamente en la actualidad a cualquier departamento de recursos humanos.

Y es que, si bien con el tiempo habían pasado de ser simples áreas de gestión de nómina a convertirse en una herramienta más al servicio del negocio, ahora están dando un paso más. Están empezando a implementar lo que se conoce como People Analytics, también llamado HR Analytics, Talent Analytics o Workforce Analytics.

Lo explica Luis Lombardero, fundador del Instituto de Talento y Empresa Digital (ITED): “En la toma de decisiones de recursos humanos ha llegado el momento de pasar de la intuición a la racionalidad y los datos. Las suposiciones que se hacen en las empresas a la hora de gestionar su personal pueden ser bastante perjudiciales si son equivocadas. Se necesita tener datos actualizados y monitorizar las tendencias significativas de la fuerza de trabajo para crear una perspectiva que permita manejar el negocio de forma mucho más eficiente”. Estos conceptos, por tanto, se refieren “al uso estratégico de herramientas y metodologías de análisis aplicadas a datos macro, que ya utilizan otras áreas de la empresa, para tener un mayor conocimiento de sus empleados y colaboradores”, añade Lombardero.

En esos términos también se pronuncia Beatriz Lucía, directora de Talent Analytics en el Instituto de Ingeniería del Conocimiento (IIC), quien considera que “la analítica de datos sirve muchas veces para confirmar lo que se sospecha o se intuye, pero también para descubrir relaciones desconocidas entre factores, profundizar en los detalles, y tener argumentos objetivos que apoyen la toma de decisiones”. Y, además, añade, “nos permite disponer de alertas y poder anticipar escenarios posibles para predecir una respuesta y mejorar la toma de decisiones y la planificación”.

Tanto es así que, según el estudio ‘People Analytics: Driving business performance with people data’, publicado por CIPD y Workday, la cultura de análisis asociada a las personas se asocia positivamente con el rendimiento general del negocio.

De hecho, el 65% de los empleados que trabajan en una cultura analítica de personas manifestaron que su desempeño comercial era sólido en comparación con sus competidores, y solo el 32% de aquellos en culturas analíticas débiles informaron de un desempeño comercial óptimo.

Las empresas deben empezar a pasar de la intuición a la racionalidad y los datos para la toma de decisiones

Sin embargo, esta tendencia todavía se encuentra en una fase incipiente, porque, tal y como apunta Jesús Cristóbal, socio de la empresa especialista en datos SAND y Scopio Analytics, así como director del Programa de People Analytics de LMS, “aparte de la voluntad, son necesarias inversiones y cambios, sobre todo en la formación de los equipos y en tecnología, en ese orden”.

Así, de hecho, lo corrobora Martínez, del IIC: “En el ámbito internacional, a pesar de que más del 80% de las compañías consideran que es importante, únicamente algo más de un tercio indican tener las capacidades suficientes, los datos correctos o la tecnología adecuada”.

¿Y qué sucede en España?

En nuestro país, a juicio de Martínez, el ritmo de adopción de esta disciplina está siendo lento. Y lo desarrolla: “Solo las empresas más grandes han empezado a montar pequeños equipos de People Analytics, en ocasiones dentro de otro equipo corporativo de analítica y otras veces como un equipo único, pero no es lo habitual”, reconoce.

Entre las organizaciones que han dado ese paso, por ejemplo, se encuentran la consultora Deloitte y la empresa de ingeniería Altran. En el primer caso, en palabras de Ignacio Castillo, su director de Consultoría de Human Capital, entienden la analítica como un medio para facilitar la toma de decisiones y generar soluciones más acertadas para el negocio y para los profesionales.

“Necesitamos entender las variables que definen la productividad, el compromiso y la felicidad de los empleados para cumplir con las expectativas de nuestros clientes y hacer una gestión inteligente de la función de personas. Para esto, es clave entender y adaptar el propósito de People Analytics a la realidad de la empresa”, manifiesta Ignacio Castillo de Deloitte.

En el caso Altran, la compañía sigue el mismo camino, nos explica Alicia Sánchez, directora de RRHH y Comunicación. “Llevamos muchos años realizando analíticas de datos relacionados con indicadores de recursos humanos, pero en los dos últimos años las herramientas de People Analytics nos han permitido dar un salto cualitativo en la gestión de nuestro cuadro de mando para obtener una visión global de la situación y evolución de la plantilla. Esto nos ha permitido crear modelos de datos que aglutinan de manera automática información procedente de diversos sistemas permitiéndonos de esta manera relacionar datos y obtener conclusiones que antes no teníamos”.

la cultura de análisis asociada a las personas se asocia positivamente con el rendimiento general del negocio

Las ventajas del People Analytics

Poco a poco, más empresas van incorporando estos razonamientos a su estrategia de gestión de personas. Sin ir más lejos, según el estudio “Decoding organizational DNA: Trust, data and unlock value in the digital workplace”, publicado por Accenture el año pasado, el 77% de los líderes empresariales se muestran convencidos de que las nuevas fuentes de datos relacionadas con la fuerza laboral harán crecer su negocio. Y razones no les faltan, pues son múltiples los beneficios que People Analytics les puede aportar.

En primer lugar, José Luis Pascual, socio director de Desarrollo y Experiencia de Empleado en Lukkap, considera que la principal ventaja es “dejar de interpretar y empezar a asumir que entendemos lo que está pasando, para pasar a analizar información centrada en aspectos reales de lo que viven nuestros empleados, con el fin de poder tomar decisiones con mayor impacto”. Así pues, prosigue, “a través de modelos analíticos a los que se suma la Inteligencia Artificial podremos no solo solventar las situaciones actuales al analizar variables que ya han pasado, sino adelantarnos a lo que pueda suceder”.

Por ejemplo, ya no sirve de nada tener el dato del porcentaje de empleados motivados. Lo que se busca es entender las principales causas de su motivación y qué palancas son las que más impacto tienen para que aumente o disminuya este compromiso. “Esto ya es posible y se están implantando estos modelos con resultados impresionantes, tanto para la motivación y experiencia de los empleados, como para el propio desarrollo de negocio”, afirma Pascual.

Desde Deloitte también están aprovechando el poder de los datos. “Por poner un caso concreto, ahora hacemos el análisis cualitativo y profundo de nuestra encuesta de clima, lo que nos permite predecir comportamientos futuros como niveles de compromiso, de rendimiento futuro, absentismo, rotación no deseada, etc.”, explica Castillo.

“Aplicar People Analytics permite que el negocio entienda cómo se relacionan variables de gestión de personas con él. Poder analizar información en tiempo real, hacer una planificación de plantilla dinámica en función de la evolución del negocio o predecir las capacidades futuras de acuerdo a las necesidades de perfiles con mayor demanda en el mercado”, añade Ignacio Castillo.

Solo las empresas más grandes han empezado a montar pequeños equipos de People Analytics

De hecho, la analítica de datos se puede implementar en muchos otros ámbitos, tal y como desgrana el experto: “A la hora de ofrecer retribución flexible, se puede analizar la plantilla y hacer planes por colectivos, de manera que se cumplan con las expectativas del empleado y se mejore su compromiso con la compañía”.

Alicia Sánchez, directora de RRHH y Comunicación de Altran, también valora muy positivamente el poder del People Analytics. “Para nosotros, la mayor ventaja es poder contar con un diagnóstico permanentemente actualizado del status de la plantilla en cada una de las áreas de estudio, junto con su evolución a lo largo del tiempo. Esto nos permite, por un lado, contar con un conocimiento directo de la situación de la empresa. Y por el otro, obtener un análisis de tendencias para anticiparnos a las necesidades y planificar acciones a futuro”.

Ahora bien, según Luis Lombardero, fundador del ITED, no hay que olvidar el rol clave que juegan las personas que interpretan estos datos y su capacidad para cruzarlos. “Realmente el rendimiento estará relacionado con lo que el personal de recursos humanos sea capaz de hacer con las aplicaciones. El HR Analytics permite predecir, explicar y optimizar los recursos humanos desde la perspectiva que aporta la analítica compleja. Las posibilidades de obtener información de valor crecen enormemente si combinamos el conocimiento y la metodología para poder analizar la gran cantidad de datos que manejamos, de origen y tipología muy diversa, como el CV, los datos económicos, de formación, competencias, productividad y rendimiento, presencia en las redes o portales de empleo, tasas de deserción, ascensos o despidos… cuya complejidad hace necesaria la incorporación de una analítica avanzada”, manifiesta.

Desde aquí puedes acceder al reportaje íntegro publicado en la revista online de Talent Street