innovating
in talent communication
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Dina Álvarez,
Head of Culture & Employee Experience
de Everis UK
Dina Álvarez,
Head of Culture & Employee Experience
de Everis UK
La pasión por la energía y por las personas es lo que mueve a Everis y a sus más de 27.000 profesionales presentes en 17 países de todo el mundo. Una cultura de trabajo basada en la confianza, la ética y la empatía, además de un estilo de liderazgo basado en la transparencia, son solo algunos de los atributos diferenciales de este referente de la consultoría tecnológica y de las prácticas excelentes como empleador. Dina Álvarez, Head of Culture & Employee Experience de la filial en Reino Unido, nos desgrana los principales ingredientes de su receta de éxito en materia de employer branding y gestión del talento.
La nuestra es una cultura People First. Esto se traduce en que ponemos a las personas en el centro de la organización y de la toma de decisiones, hasta el punto que nuestro talento y su desarrollo integral forma parte de nuestro propósito como organización.
Esto es algo sencillo de decir pero extremadamente complicado de hacer, y más con coherencia en todos los procesos de la organización, pero este es precisamente el valor diferencial de Everis: nuestro interés genuino por las personas y su bienestar.
Creo que tenemos diversos ítems que nos dan valor añadido, pero creo que los más relevantes son: nuestro propósito de compañía, el desarrollo integral de las personas, sustentado en el concepto de “Growth mindset”.
En este sentido, Everis ha desarrollado una cultura en la que se alienta a los profesionales a centrarse en la importancia de desarrollarse a sí mismos y a sus carreras adquiriendo soft skills cada vez más sofisticadas.
Además, también se nos anima a que compitamos con nosotros mismos, en lugar de con nuestros colegas. Creemos que nosotros mismos, nuestra inteligencia y nuestro carácter pueden desarrollarse continuamente porque nuestro verdadero potencial es desconocido e incognoscible.
En esta línea, fomentamos también la curiosidad y el deseo del aprendizaje continuo, de afrontar la incertidumbre y aceptar los desafíos, y sin miedo al fracaso, porque fallar es una oportunidad para aprender y así lo entendemos en Everis.
El siguiente atributo diferencial que tenemos como empleador es el ambiente de trabajo. Hemos creado una experiencia positiva para los empleados a través de un employee journey map a medida, alentando a los profesionales a vivir la cultura y los valores de Everis, y a disfrutar del viaje en lugar de centrarse solo en el destino.
De esta manera, nuestra Experiencia de Empleado se centra en la participación, el empoderamiento y la inspiración en el trabajo.
Y por último, el compañerismo y la sensación de ser una familia. Everis es un lugar en el que se nos apoya y se nos escucha… un lugar en el que podemos ser nosotros mismos.
Para llevar a cabo el proceso de transformación cultural, empecé el proyecto pensando en los fundamentos teóricos, trabajando desde dos perspectivas: la primera, la psicología positiva y la felicidad en el trabajo; y la segunda, la inteligencia emocional en el modelo de liderazgo.
A continuación, creamos un pequeño equipo de personas que sienten la misma pasión y compromiso por nuestra profesión. Todas ellas también compartíamos la necesidad de fomentar una cultura de creer que aquí, podemos cumplir nuestros sueños, y así empezó todo.
La primera parte se centró en entender el contexto en el que nos encontrábamos. Para ello, investigamos externamente el mercado de talento, la mentalidad de las nuevas generaciones en el Reino Unido, las necesidades actuales de los profesionales y las empresas de la competencia.
Una vez analizados los resultados, comenzamos la investigación interna, con el objetivo de diagnosticar qué necesitaban nuestros profesionales en Everis y, para ello, nos basamos en un enfoque de 3 pasos:
El primero, basado en entrevistas individuales con responsables de negocio, personas de los distintos ámbitos de RRHH y una muestra representativa de profesionales.
En segundo lugar, lanzamos dos encuestas, una de Experiencia de Empleado y otra de Clima. Y por último llevamos a cabo focus groups con profesionales de la compañía para comprender qué tipo de experiencia vivían en la compañía y cual querían vivir.
Mediante la combinación de estos enfoques obtuvimos una visión holística que nos permitiría crear algo especial para nuestros empleados. En esencia, escuchamos y co-creamos para innovar.
La información que obtuvimos en el diagnóstico nos mostró dos objetivos prioritarios en los que enfocar nuestros esfuerzos:
Por un lado, el “Make me feel special”: Nuestros profesionales se merecen vivir experiencias únicas, diferenciales y positivas. Además, nos transmitieron su interés por compartir el propósito de compañía y vivir más la cultura de Everis y sus valores.
Y, por el otro, el “Help me to rock it!”: Proporcionar a los profesionales más opciones de desarrollo, nuevas oportunidades y herramientas. Darles a ellos el protagonismo y la autonomía para tomar las decisiones sobre su carrera y trabajar el liderazgo de los mandos intermedios y del equipo ejecutivo para que se convirtieran en guías y coaches para los equipos, liderando por valores e inspirando a los profesionales.
El employer branding es el primer contacto que un profesional tiene con la compañía. Por ello, nosotros decidimos no solo mejorar nuestro proceso de selección, si no centrarnos en la experiencia del candidato y definir una nueva estrategia de employer branding.
Nuestro mindset siempre ha sido mantener la coherencia -que a la vez es uno de nuestros valores-, entre las promesas que se hacen a los candidatos en el proceso de selección y lo que vivirán en su día a día en la compañía.
Por tanto, la imagen que proyectamos es la imagen real de lo que supone ser un empleado de Everis. Por supuesto, nuestras acciones de employer branding se orientan en función del público al que van dirigidas, y así nos aseguramos de que lo que proyectamos está alineado con ese target.
En Everis seguimos una máxima, “Be Glocal”, es decir, piensa en global pero actúa en local. Esto se traduce en entornos de trabajo globales pero adaptados localmente. Así respondemos a las necesidades de nuestros mercados y de nuestro negocio en cada país pero bajo el paraguas de nuestras líneas estratégicas como multinacional.
De hecho, cada mes los equipos internacionales se reúnen con el área Global y se comparten tanto las iniciativas mundiales como locales, dotando de mayor dimensión e impacto a nuestras acciones.
El equipo People trabaja muy unido al equipo de Tecnología para que la innovación en la Experiencia de Empleado pueda encontrar en la tecnología un aliado estratégico. Un ejemplo de ello es nuestra App "My Journey".
Se trata de una aplicación móvil que hemos desarrollado internamente, con el objetivo de comunicarnos con los empleados de un modo más parecido a como lo hacemos en nuestro día a día, es decir, a través de aplicaciones, y de esta manera empezar a dejar atrás las comunicaciones vía email.
El otro objetivo que queríamos conseguir es el impulso del compromiso, haciendo que fuera divertido. ¿Por qué no pasárnoslo bien en el trabajo? Así, hemos gamificado todo el ciclo de vida del empleado, permitiendo que nuestros profesionales puedan acceder a todas las iniciativas que lanzamos en los momentos de la verdad a través de su móvil.
De esta manera, el empleado recibe notificaciones sobre las iniciativas que lanzamos, ya sea una formación, una charla, un evento, una encuesta, una evaluación, una charla con el mentor…¡absolutamente todo!
Además, también incentivamos y gratificamos su uso, ya que si se unen a la iniciativa les damos un QR que pueden escanear y ganan puntos. Hay rankings, competiciones…. Y los puntos se cambian por premios.
Sabemos la importancia de medir para entender cómo funciona cada iniciativa que implementamos, corregir aquello que tiene resultados por debajo de lo esperado y mantener lo que funciona.
Por eso, y manteniendo la coherencia del Plan Estrategico, estamos usando encuestas de Experiencia de Empleado: nuestros profesionales completan estas encuestas cortas, "Xperienceveris", a lo largo de los momentos clave, para medir su satisfacción y el eNPS (Employee Net Promoter Score).
Estos datos nos proporcionan datos cuantitativos y cualitativos en tiempo real que nos permiten acceder a la información necesaria para continuar con la cultura que hemos establecido y para mejorar continuamente las altas expectativas que los empleados tienen de su experiencia aquí.
Y preciamente con este objetivo de crear experiencias positivas que trasciendan a Everis, otro KPI que evaluamos desde el principio es el social engagement de nuestros profesionales, que nos ayuda a comprobar que a nuestros empleados les gusta compartir lo que hacemos en sus redes.
Por supuesto también medimos y analizamos los KPIs tradicionales de Recursos Humanos, como por ejemplo la rotación, aunque para mí este indicador es una consecuencia de todo lo demás, no un objetivo en sí mismo.
El Covid-19 ha sido una prueba de fuego para todos, una oportunidad de retar el estatus quo, de pensar out of the box y de ser pioneros en la gestión del talento… y evidentemente… no hemos desaprovechado esta oportunidad.
En Everis UK el 16 de Marzo de 2020 lanzamos nuestro “Cobra Plan”. Lo bautizamos como Cobra para honrar las "Cabinet Office Briefing Rooms" -en Reino Unido se conocen como COBRA- , las salas en las que el Gobierno británico se reúne en situaciones de crisis.
El Plan Cobra se lanzó para generar la mejor Experiencia de Empleado en remoto, en 5 ámbitos:
En menos de 6 meses habíamos llevado a cabo más de 25 sesiones de formación, 10 guías, más de 20 charlas, 27 video-consejos, 5 competiciones en redes sociales, webinars, actividades con familias, una lista de reproducción compartida en Spotify, 12 desayunos con el CEO… ¡ncluso creamos nuestro propio programa de televisión!
Los resultados hablan por sí solos. Tras la encuesta lanzada el 15 de Septiembre del 2020, el eNPS (Employee Net Promoter Score) fue un 79.
En términos de satisfacción, el 97% de los profesionales se sentía conectado con sus equipos y sus responsables, el 96% tenían claros sus objetivos individuales y los del equipo. El 81% pensaba que la comunicación con la Alta Dirección era buena o muy buena y el 96% tenía toda la información y herramientas para hacer su trabajo.
Así, la satisfacción global de los profesionales fue de un 93%.
Hay miles de ideas prácticas para hacerlo, pero yo creo que la mejor manera de trabajar en medio de una pandemia mundial con equipos deslocalizados es hablar con los líderes para que identifiquen qué necesita cada una de las personas de su equipo y de esta manera, proporcionen espacios de seguridad psicológica.
Este liderazgo personalizado, basado en la inteligencia emocional y de seguridad, ayuda a que los empleados se sientan bien dentro de la organización, independientemente de donde estén trabajando; a que sean ellos mismos, a que participen de la innovación, que integren perspectivas, que compartan información e ideas y que colaboren para lograr objetivos compartidos.
Hoy más que nunca se requiere que las personas se sientan seguras consigo mismas y trabajen juntas para lograr metas. La investigación en neurociencia ha logrado avances significativos en la comprensión de lo que sucede en las estructuras de nuestro cerebro durante el procesamiento cognitivo y las respuestas sociales.
Y, en esta línea, un hallazgo significativo es que el dolor físico y las situaciones sociales dolorosas activan la misma red neuronal del dolor y de la misma manera. Tanto cuando tenemos lesiones físicas como cuando experimentamos situaciones sociales de rechazo, humillación, vergüenza o crítica nuestro cerebro reacciona con sensaciones físicas y emociones similares.
De la misma manera, las experiencias placenteras y agradables tanto físicas como sociales activan la misma red de recompensas en nuestro cerebro y es importante tener en cuenta que nuestros cerebros están programados para maximizar el placer y evitar el dolor.
Por tanto, en una organización donde las personas carecen de seguridad psicológica, donde no se ha construido una base de confianza, permitimos que los mecanismos de evitación del miedo y del dolor que tenemos en nuestro cerebro tomen el control. Y esto tiene consecuencias.
Sin embargo, cuando proporcionamos seguridad psicológica, creamos un ambiente de respeto, de confianza y de empoderamiento y contribuimos al éxito de nuestros profesionales y de la propia organización.
En este sentido, los líderes son la clave para crear este entorno, ya que pueden construir una cultura de seguridad psicológica para ayudar a los profesionales de la organización a ser ellos mismos.
Esto no es una tarea fácil porque son las emociones positivas como la confianza, la curiosidad y la inspiración las que nos ayudan a construir seguridad psicológica. Estamos hablando de sentimientos, de liderar desde la inteligencia emocional y no desde la instrucción y la orden.
Teniendo esto en mente, en Everis tenemos un estilo de liderazgo basado en propósito y en la toma de decisiones por valores. Ponemos a nuestra gente en el centro de la organización y les proporcionamos espacios de confianza y de visión. Porque sabemos que hoy más que nunca tenemos que generar un espacio en que ser más abiertos, resilientes, motivados y persistentes.
El principal reto que tenemos radica en la socializacion. Los seres humanos somos animales sociales. Por eso cuando tenemos creencias, actitudes o cogniciones que son diferentes al grupo, y lo más importante, cuando estamos solos o aislados, experimentamos disonancia. Esta es una inconsistencia interna y provoca una incomodidad que nos motiva a cambiar nuestros pensamientos, creencias o actitudes.
Como seres sociales, deseamos el sentimiento de pertenencia. Necesitamos mantener un sentido positivo de identidad personal y social. Esta necesidad proviene de un instinto básico: la supervivencia. Necesitamos que el grupo apoye nuestro crecimiento porque somos aprendices sociales, aprendemos y nos desarrollamos gracias a los demás.
De hecho, una de las mejores teorías sobre esta premisa es la “Teoría del Aprendizaje Social” de Bandura, que establece que las personas aprenden unas de otras mediante la observación, la imitación y el modelado.
Bandura creía en el "determinismo recíproco", la noción de que la conducta se aprende mediante el aprendizaje observacional del entorno que nos rodea. El descubrimiento de las neuronas espejo apoya la teoría del aprendizaje social, ya que las neuronas espejo constituyen una base neurológica para la imitación.
E. Erikson se convirtió en uno de los precursores de los estudios del ciclo de vida utilizando una esfera sociocultural más amplia. Su concepto afirma que los humanos continúan cambiando y desarrollándose a lo largo de sus vidas. También enfatiza la naturaleza social de los seres humanos y la importante influencia que las relaciones sociales tienen en el desarrollo.
La teoría de Erikson enfatiza los determinantes psicosociales del desarrollo y de hecho fue él quién acuñó el término 'psicosocial', que proviene de psicológico (mente) y social (relaciones).
Por tanto, nuestro principal reto se encuentra en unir a las personas y en definir iniciativas que para maximizar el potencial de nuestros profesionales cuando estamos, como en el caso de UK, en nuestro tercer confinamiento.
En mi opinión, no se trata de buscar sistemas sofisticados o aplicaciones complejas, si no que lo que realmente importa es centrarse en las personas y aquellas experiencias positivas que les permitan desarrollar su bienestar y su potencial.
Nuestro compromiso con el talento es trabajar en crear entornos que influyan en la felicidad de los individuos, generando una onda expansiva que tenga un impacto en la sociedad en su conjunto.
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