Llanos Verdú,
Head of Talent Acquisition
de Johnson & Johnson Iberia

Para nosotros el talento interno es prioritario

Llanos Verdú,
Head of Talent Acquisition
de Johnson & Johnson Iberia

Con un departamento dedicado exclusivamente a la captación y retención del talento para todas las marcas que componen la compañía, Johnson & Johnson apuesta en la mayoría de las ocasiones por buscar profesionales internos para cubrir sus vacantes. Claro que en caso de recurrir al mercado, se decanta por jóvenes recién titulados, aunque no tengan experiencia.

¿Cómo se organiza la gestión del talento en Johnson & Johnson?

En España tenemos actualmente dos entidades legales: Janssen-Cilag y Johnson & Johnson. Tras ambas se agrupan todas las marcas del grupo en los tres sectores en los que tenemos presencia: gran consumo, farmacéutico y medical devices. En total, somos en Iberia más de 1.700 empleados. Hasta hace tres años, la selección dependía de cada negocio. Sin embargo, la compañía decidió reestructurar ese procedimiento y crear una sola área que diera servicio a todos ellos, denominada Talent Acquisition, en la que básicamente nos ocupamos de la selección y la atracción del talento, pero no de su desarrollo.

Hay candidatos que entrevistamos para una posición y no nos encajan, pero sí son perfectos para otra de un negocio distinto

Esta consolidación se ha empezado por selección, porque en su día se detectó que había una clara oportunidad de aprovechar sinergias entre las marcas, porque el talento que buscamos es similar, con algunos matices, en todos los negocios del grupo. De hecho, lo vemos todos los días. Hay candidatos que entrevistamos para una posición y no nos encajan, pero sí son perfectos para otra de un negocio distinto.

¿Cómo se estructura el departamento para dar servicio a todas las unidades de negocio?

Yo soy la responsable, aunque no soy parte de la estructura de RRHH local, sino que reporto a internacional, concretamente mi jefe es el director de EMEA. Conmigo trabaja un equipo compuesto por cinco personas. Y aunque a lo largo de estos tres años que llevamos en marcha, hemos tenido que cambiar la forma de trabajar, ahora hay una persona dedicada a Portugal y todas las áreas de soporte en España que no son Marketing y Ventas; otra dedicada a Marketing; otra a Ventas; otra que trabaja con todos los programas de prácticas y becas para recién graduados, y una coordinadora del equipo.

¿Cómo es la relación entre su departamento y las unidades de negocio?

Es una relación de cliente-proveedor. Al final, nos hemos convertido en consultores internos de selección. Antes, cuando no existía nuestra área, la unidad de negocio acudía a RRHH, explicaba la vacante que tenía y se llamaba a una agencia de selección. Ahora ya no trabajamos así. Directamente nos dicen el tipo de perfil que requieren y esa solicitud pasa automáticamente a un consultor de mi equipo. Eso sí, con la particularidad de que esa persona se encarga de hacer el seguimiento de todo el proceso, desde la creación de la vacante hasta la incorporación del candidato al puesto. Además, nosotros también hacemos la cobertura de las vacantes internas, en las que los candidatos son los propios empleados de la compañía.

Nos hemos convertido en consultores internos de selección

¿En qué casos recurren al talento interno y en cuáles al externo?

Siempre que se pueda apostamos por el talento interno. Para nosotros es prioritario. Sin embargo, hay veces que dentro no tenemos el perfil requerido y hemos de buscarlo fuera. Claro que también es cierto que, al ser global nuestro ámbito de selección, cada vez resulta más difícil no encontrar un determinado perfil dentro de la empresa. Además, recientemente hemos desarrollado una nueva herramienta tecnológica, que es una especie de página web de carreras para empleados, donde se publican todas las vacantes en el mundo. Esto abre un abanico de posibilidades tremendas, tanto para los empleados, que pueden apuntarse a los procesos de selección que más les encajen, como para nosotros, que podemos descubrir el talento en sitios que normalmente no tenemos visibilidad.

¿Y los empleados participan?

Ahora mismo estamos intentando que “cambien el chip”. En algunos negocios, estaban acostumbrados a no moverse de su puesto hasta que su jefe se lo dijera. Ahora la cultura es otra: cada cual es dueño de su propio desarrollo. La empresa y el manager les podrán ayudar y poner los medios, pero quien verdaderamente se tiene que preocupar es el propio empleado. Esto ha supuesto un cambio cultural muy grande. Han pasado de depender del manager a tener que apuntarse en el portal y participar en el proceso de selección. Incluso, pueden poner alertas para que cuando haya una vacante que les interese les llegue un correo electrónico con la información.

Ahora la cultura es otra: cada cual es dueño de su propio desarrollo

Y cuando deciden ir al mercado a buscar talento, ¿a través de qué mecanismos lo hacen?

Esa misma herramienta que comentaba antes tiene una puerta de entrada externa. De esta forma, a través de la página de carreras de Johnson & Johnson se puede acceder a todas las vacantes externas de la compañía. No obstante, eso en España no es suficiente, porque los candidatos no la suelen encontrar. En este caso, trabajamos con plataformas de empleo locales como Jobandtalent, para perfiles más junior; PM Farma, para más técnicos; o Infojobs, para más generalistas, entre otras. Aparte de esto, solemos ir a foros de empleo, damos charlas en universidades, trabajamos mucho con la Fundación Universidad Empresa… En definitiva, recurrimos a todos los medios que tenemos a nuestro alcance.

A través de la página de carreras de Johnson & Johnson se puede acceder a todas las vacantes externas de la compañía

¿Qué tipo de talento buscan?

De todo, pero donde tenemos un mayor volumen es en el sector farmacéutico, con Janssen-Cilag. Ahí los candidatos que más demandamos son visitadores médicos junior. Se trata de un perfil difícil, porque es joven, recién titulado, con poca experiencia e incluso sin ella. En esos casos, tiene más peso su actitud y cualidades personales que sus conocimientos técnicos. Es un proceso de selección bastante duro y muy largo, sobre todo porque el volumen de candidatos que manejamos es muy amplio, que oscila entre 600 y 800.

Los candidatos que más demandamos son visitadores médicos junior

Eso, en cambio, no sucede en medical devices, que nos suelen pedir perfiles con más experiencia, y que hayan trabajado en esa área en otra empresa de la competencia, con lo cual el número de candidatos se reduce y la criba es más sencilla. En cualquiera de los casos, siempre intentamos llegar a los que realmente creemos que van a encajar mejor en la compañía.

¿Cuáles son esas cualidades personales que comentaba antes que buscan?

Nos centramos en personas de 25 a 28 años con espíritu de superación, compromiso, responsabilidad, trabajo en equipo y orientación al cliente y resultados, aunque sabemos que probablemente eso último no lo tengan muy desarrollado, pero intentamos ver que lo llevan de base. Y como son personas con poca experiencia, es importante que tengan la capacidad de aprender rápido, o lo que nosotros llamamos “curiosidad intelectual”.

Es importante que los candidatos tengan la capacidad de aprender rápido o lo que nosotros llamamos 'curiosidad intelectual'

¿Qué les ofrecen a cambio?

Nuestra compañía cuida mucho a las personas, a las que se les intenta dar estabilidad, con contratos de larga duración, y mucha formación. Desde el principio les incorporamos a un programa de desarrollo que se alarga durante dos años, y que consta de una fase formativa inicial fuerte y luego un seguimiento posterior con sesiones de coaching y acompañamiento por parte de formadores. Aparte de esto, hay políticas para fomentar el bienestar y la salud de la plantilla, así como un entorno de trabajo en el que las personas se desarrollan y se sienten cuidadas. De hecho, periódicamente se les pregunta si se está cumpliendo el credo de la compañía y, a partir de ahí, se elabora un plan de acción para ver dónde hay que mejorar.

Nuestra compañía cuida mucho a las personas, a las que se les intenta dar estabilidad y mucha formación

¿Cuántos procesos de selección suelen poner en marcha al año?

Por lo general, tenemos más de 300 procesos al año, entre los que se cubren vacantes internas, externas y a través de becas. Este año estamos notando un aumento de la demanda de las unidades de negocio. Es más, hasta el 31 de mayo casi habíamos llegado a los 200 procesos, de los cuales hay unos 50 programas de becas, y la gran mayoría se completan internamente. Eso es bueno porque nos obligan a hacer movimientos dentro y se produce un efecto dominó en la plantilla, por lo que hay una renovación continua.

Realizamos más de 300 procesos de selección al año, entre los que se cubren vacantes internas, externas y a través de becas

¿Cuál es la imagen que tiene su empresa como empleadora?

Por lo que nos dicen los candidatos, la imagen que tenemos es de las pocas compañías que todavía siguen contratando gente sin pedir experiencia como requisito imprescindible. Eso lo valoran mucho. Y aunque aquí no es todo color de rosa, pues habrá opiniones para todos los gustos, somos una marca muy conocida, y casi todo el mundo sabe algo de la compañía, aunque sea sólo por la división de consumo, que es la más pequeña del grupo en términos de negocio. Claro que eso tampoco nos viene mal, porque esa imagen está muy alineada con la cultura de la compañía de cuidado de la salud y las personas y de mejorar la vida de los pacientes. Aun así, estamos intentando aumentar el conocimiento de esas otras áreas de negocio en la comunicación a los candidatos.

La imagen que tenemos es de las pocas compañías que todavía siguen contratando gente sin pedir experiencia como requisito imprescindible

Finalmente, ¿cuáles establecería como los principales retos del departamento?

Actualmente es el volumen de trabajo. Hemos empezado 2015 notando un incremento en reclutamiento. Los niveles de exigencia en cuanto al perfil y los requisitos de los candidatos son muy altos, y cuando hay mucho volumen, cuesta tener la balanza equilibrada. Asimismo, para nosotros no sólo es importante que el talento tenga las competencias adecuadas, sino también que haya esa conexión de valores y cultura con la empresa. Y es que la experiencia nos dice que el hecho de que las personas se queden y trabajen contentas es porque existe una conexión con la compañía más emocional que profesional. Y la prueba soy yo misma, que llevo aquí 16 años.

 

 

TAGS: talento | employer branding

Al principio incorporamos a nuestros empleados a un programa de desarrollo que dura dos años

El área de Talent Acquisition está compuesta por un equipo de cinco personas y yo como responsable

ENVIAR ENTREVISTA: