Cruz Carmona,
directora de RRHH para España & Latam
de Wincor Nixdorf

Queremos empleados con ambición sana por hacer lo que quieren y mejorar

Cruz Carmona,
directora de RRHH para España & Latam
de Wincor Nixdorf

En pleno proceso de reestructuración interna para ampliar sus áreas de negocio, Wincor Nixdorf apuesta por atraer profesionales con ambición, capacidad de mejora y compromiso con sus objetivos. A cambio, les ofrece un intenso desarrollo profesional y formativo, así como un extenso abanico de medidas de flexibilidad, conciliación y beneficios sociales.

¿Cómo entiende Wincor Nixdorf la gestión del talento en la empresa?

Lo vemos como un proceso de “win-win”. Las compañías necesitan a las personas para conseguir sus objetivos, pero las personas también necesitamos a las organizaciones para alcanzar nuestras metas personales, ya sean salariales, de desarrollo, de formación… Por eso, siempre he pensado que la mejor manera de gestionar el talento es plantearlo como una relación con un cliente: al empleado hay que ofrecerle algo atractivo para que él te dé lo mejor de sí mismo. Y a través de esa materialización de cada uno de nosotros es como las empresas consiguen alcanzar sus metas.

Siempre he pensado que la mejor manera de gestionar el talento es plantearlo como una relación con un cliente

¿Cuentan con algún programa de detección del talento?

Sí, disponemos de uno corporativo y mundial. Tras un largo y laborioso proceso se detectan a aquellos profesionales que han dado muestras de ser potencialmente talentosos. Los proponemos conjuntamente desde la división en la que trabajan con el área de Recursos Humanos de cada país. A continuación, pasan por una serie de filtros y entrevistas, y finalmente participan en un assessment que dura tres días. En esa prueba siempre está presente el CEO de la compañía y otra serie de personas que vamos rotando, pero que por lo general somos los directores de las distintas divisiones de cada país. Durante esos días los candidatos pasan un role play y una batería de preguntas que se puntúan, se revisan y se evalúan. Con todo ese ejercicio al final sale la reserva de talento de la compañía.

Tras un proceso largo y laborioso se detectan a aquellos profesionales que han dado muestras de ser potencialmente talentosos

En ese momento, las personas seleccionadas entran a formar parte de un proceso de formación que se divide en dos partes: una en el propio puesto de trabajo, y otra la tradicional que dura dos o tres años. Evidentemente, para ser propuesto al inicio del proceso hay que cumplir una serie de requisitos personales. El primero y fundamental es tener disponibilidad para salir fuera de España. Se les pregunta si están interesados en trabajar en Europa, América o Asia y Pacífico; y si se les ofrece oportunidades intermedias en algún país donde tenga presencia la compañía.

Un requisito fundamental para los candidatos es tener disponibilidad para salir fuera de España

Como responsable también del área de RRHH en Latinoamérica, ¿considera que hay mucha diferencia entre el talento de aquí y el de allí?

Sí, por supuesto. Sin embargo, tampoco podemos generalizar, porque varía mucho de un país a otro. Por ejemplo, Colombia es un mercado maravilloso, muy emergente, donde encuentras profesionales muy bien formados y con una aptitud y una actitud equiparable a la que podamos tener en Europa. Asimismo, Brasil, en cuanto a calidad del talento, está bastante próximo a Colombia; pero el mercado profesional ha estado tan polucionado por una explosión que hubo hace unos años de la economía que en este momento presenta algunos problemas. Por otro lado, Méjico es complicado porque la formación técnica no está mal, pero la humana en el sentido de la actitud que se tiene frente al trabajo, es muy diferente. Allí tenemos muchos problemas para encontrarlo, retenerlo y conseguir que saquen lo mejor de sí mismos. Cada país tiene sus particularidades…

Y cuando tienen que incorporar nuevos candidatos, ¿buscan internamente o recurren al mercado?

El proceso varía según la posición y el caso. En Latinoamérica, por ejemplo, el 40% de los empleados son externos, y se llega hasta ellos a través de compañías de outsourcing. Y en España sucede lo mismo con el departamento de servicio técnico, que en su mayoría es externo. En cualquier caso, contamos con la suficiente información para saber si hay empleados que encajen con las posiciones que intentamos cubrir. Si sabemos de antemano que no tenemos posibilidad de encontrar esos recursos dentro de la compañía, nos dirigimos al mercado.

Contamos con la suficiente información para saber si hay empleados que encajen con las posiciones que intentamos cubrir

En esos casos, en Latinoamérica lo hacemos casi todo a través de compañías de selección generalmente locales, pero en algunos casos les pedimos a proveedores europeos que nos ayuden en esa labor. Asimismo, utilizamos mucho LinkedIn, nos envían muchos currículos de forma espontánea y también mandamos mucha gente propia a determinados destinos, como México, porque así evitamos problemas, y resulta más fácil contratar aquí que allí. En otras palabras, utilizamos diferentes medios dependiendo de la posición, del momento, del país, de las circunstancias…

Y en general, ¿qué tipo de talento buscan?

Lo que definimos como “people with spirit”. Queremos empleados con ambición sana por hacer lo que quieren, por mejorar, por comprometerse con sus metas…; en definitiva, gente con espíritu. Para nosotros lo importante es la persona. Las empresas han cambiado a lo largo de los años, porque se han dado cuenta de que el profesional no es solamente un señor que va a hacer un trabajo, es un ser humano. Hace veinte años en los ámbitos de selección y retención jamás se hablaba del aspecto humano de la personas. Incluso tiempo atrás se veía como algo negativo el que un profesional tuviera emociones. Ahora las empresas se han dado cuenta de que los profesionales son personas con inquietudes, emociones y preocupaciones. Por tanto, si nos encargamos de gestionar el ser humano con todas estas circunstancias, vamos a conseguir un rendimiento mucho mayor. No hay que olvidar que las personas queremos ser felices y desarrollarnos lo mejor posible haciendo algo que nos aporte interés y crecimiento personal y profesional.

Las empresas se han dado cuenta de que los profesionales son personas con inquietudes, emociones y preocupaciones

¿Y es fácil incorporar ese talento ahora?

Depende, no creo que sea más fácil o difícil que en otros momentos. Sí hay, en cambio, determinados situaciones accesorias que han evolucionado. Antes el hecho de pasarte muchos años en una compañía y que te pagaran muy bien era lo fundamental, ahora la gente no busca eso. Le da más importancia a poder tener vida privada que al dinero. Ahora la gente corre más riesgos, porque valora más buscar entornos que le proporcionen todo eso y un crecimiento personal.

Ahora se le da más importancia al hecho de poder tener una vida privada que al dinero

¿Qué hacen para retener el talento?

En Wincor Nixdorf le damos mucha importancia a la materialización entre vida personal y profesional. Y eso lo avalan algunos premios sobre conciliación que hemos conseguido tanto en la Comunidad de Madrid como en el Ayuntamiento de Alcobendas, que es donde anteriormente estaba ubicada nuestra sede. Y eso los empleados lo valoran mucho. Por ejemplo, tenemos flexibilidad horaria, posibilidad de coger más vacaciones que la media de nuestro sector, escuchamos los intereses y necesidades de los empleados, les ofrecemos la posibilidad de trabajar desde casa en circunstancias concretas... Finalmente, otra medida importante es la remuneración, que incluye una parte variable en función de la consecución de objetivos. Esto se complementa con un esquema de beneficios que, en vez de ser fijo, se puede adaptar a las necesidades de cada empleado.

En Wincor Nixdorf le damos mucha importancia a la materialización entre vida personal y profesional

¿Qué imagen cree que proyecta la empresa como empleadora?

No tenemos el conocimiento de marca que yo quisiera de cara a la sociedad. No obstante, sí es cierto que nuestra imagen en el sector en el que nos movemos tiene mucho prestigio, porque disponemos de unos productos extraordinarios e innovadores frente a los de nuestros competidores. Además, tenemos que hacer una labor para ser percibidos como un proveedor global de soluciones, no sólo de productos de hardware. De hecho, hace tiempo que nos salimos de ese nicho tan específico y ahora hacemos muchas más cosas que antes no hacíamos. Y todo eso es lo que el mercado y los posibles colaboradores tienen que ver.

¿Qué pueden hacer al respecto?

Por un lado, tenemos que mejorar esa percepción fuera de nuestro sector, y es algo en lo que ya estamos trabajando. Esta empresa es una multinacional alemana, y como tal los responsables de la empresa son muy austeros en todos sus planteamientos, incluyendo Marketing y Comunicaciones. Sin embargo, poco a poco vamos avanzando en este sentido.

Tenemos que mejorar nuestra percepción de marca fuera de nuestro sector

Por último, ¿cómo están gestionando el employer branding?

Como tal, no tenemos definido ese concepto. Lo que pasa es que antes se llamaba sentido u orgullo de pertenencia, por lo que, en el fondo, no se ha inventado nada, sólo se le cambia de nombre. En este sentido, sí trabajamos muchísimo esta idea. Para ello, nuestra tarea consiste en contemplar a las personas de verdad, no solamente como instrumentos o herramientas.

Nuestra tarea consiste en contemplar a las personas de verdad, no solamente como instrumentos o herramientas

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Las personas buscamos desarrollarnos haciendo algo que nos aporte crecimiento personal y profesional

Las compañías necesitan a las personas para conseguir sus objetivos

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