Begoña Muñoz,
directora de RRHH
de Azucarera

Buscamos a gente capaz de romper y transgredir, algo muy difícil en este sector

Begoña Muñoz,
directora de RRHH
de Azucarera

Azucarera cuenta con una larga experiencia en España, algo que en nuestro país se le reconoce de forma destacada. Pero además de ser una firma nacional de referencia, al pertenecer a un gran grupo internacional como es ABF, permite aportar toda una estructura fuerte y global que ofrece un sinfín de posibilidades. Su reto ahora es atraer talento nuevo y transgresor, capaz de cambiar la forma como se ha desarrollado el negocio hasta el momento.

¿Cuáles son las razones claves por las cuales Azucarera atrae talento? ¿En qué consiste su propuesta de valor como empleador?

De cara al exterior todavía existe la mentalidad de que Azucarera es una empresa con mucho valor en el mercado. Creemos que la gente que ya lleva cinco o seis años de experiencia en el exterior, tiene ganas de volver a casa y somos un grupo atractivo para ello.

En 2009, Azucarera fue comprada por ABF, que es un gran grupo, lo que garantiza muchas oportunidades de tener experiencias internacionales. Un empleado entra en Azucarera pero puede tener una experiencia en China, Inglaterra o Sudáfrica. Además, hay muchos negocios diferentes donde probar, como Twinings o Primark.

Un profesional sabe que aquí va a pasar por una etapa de desarrollo y que hay muy poca rotación

Otro factor atractivo es que somos un grupo con mucha experiencia industrial, lo que da muchas oportunidades para experimentar a químicos, ingenieros o especialistas de innovación. Además, hay presupuesto para innovar y desarrollar para conseguir una industria mucho más competitiva y económica. Finalmente, ofrecemos seguridad laboral. Un profesional sabe que aquí va a pasar por una etapa de desarrollo y que hay muy poca rotación, por lo que ofrecemos permanencia y constancia.

¿Cómo definiría el perfil del talento que buscan atraer y fidelizar?

Al margen de la capacidad técnica, necesitamos creatividad e innovación. Buscamos una forma distinta de hacer las cosas y además, que no se haga bajo petición, sino sobre autonomía individual. Queremos esas personas que quieren probar el proyecto e intentan cambiarlo, que se arriesgan, que retan y tienen energía para impulsar. Queremos un perfil más rebelde, que también más difícil de conseguir porque son personas que no se quieren comprometer.

Buscamos una forma distinta de hacer las cosas y además, que no se haga bajo petición, sino sobre autonomía individual

Buscamos a esa gente que es capaz de romper y transgredir, algo muy difícil en este sector. Al final estamos hablando de azúcar, tenemos veinte referencias, no lanzamientos nuevos cada día. Tenemos que saber innovar y proponer ideas dentro de un margen.

¿Ha sido siempre así o están en un momento de cambio?

No siempre ha sido así y además, no se valora en esta industria. Buscar gente nueva es difícil, porque tenemos empleados que llevan 25 o 30 años trabajando, algo impresionante. Son los que saben mantener el negocio como está a nivel de modus operandi, pero no de resultados, que es donde está el reto y es otra cosa distinta. El mercado ofrece un entorno muy cambiante y si mantenemos la misma forma de hacer, tendremos el mismo resultado, pero ya no lo comprará nadie.

Es un momento de muchísimo cambio, están despareciendo muchas empresas a nivel mundial y se están quedando aquellas que tienen una capacidad productiva basada en la excelencia.

¿Para conseguir lo mismo hay que hacer las cosas distintas?

Lo que nos funciona también muy bien es traer gente de fuera del sector y del país. Estamos contratando a más profesionales del gran consumo para dinamizar la forma en la que se gestionan los proyectos, que no pueden ser tan eternos, sino que buscamos acelerarlos. También es un reto hacer cambiar a los empleados que ya tenemos. Hay gran reticencia, resistencia y muchos miedos por parte de la gente.

Tenemos un comité de dirección y un consejero delegado muy transversales y muy poco jerárquicos

Tenemos un comité de dirección y un consejero delegado muy transversales y muy poco jerárquicos. Ni siquiera tenemos despachos, se busca mucha visibilidad y fluidez, así como dar oportunidades constantemente. En cualquier reunión están todos los niveles de empleados involucrados en un proyecto, porque buscamos exposición y visibilidad. Somos cada vez más democráticos en este sentido. Hemos reducido los niveles jerárquicos, pasando de nueve a tres en las fábricas y queremos simplificar incluso más la estructura.

¿Sigue siendo importante, sin embargo, ofrecer a los profesionales una estructura similar a la de otras compañías, que sea moderna?

Con este afán de aplanar la jerarquía, es cierto que al final los profesionales también quieren un puesto que luego sea vendible en otra empresa. De hecho, como compañía también lo necesitamos porque es bueno rotar. En una empresa antigua es más difícil encontrar los nuevos cargos, por lo que hay mucha parte sindical y de negociación con los empleados.

¿Qué herramientas utilizan para fidelizar el talento interno?

Está costando un poco más ahora porque en su momento se informó de que iba a ver cierta transformación y esto ha generado pánico entre algunos empleados. Nosotros intentamos que de una manera constante se generen conversaciones con los jefes para que todas las personas ganen visibilidad. Intentamos que cualquier persona que trabaje en Azucarera pueda participar en una conversación con su jefe en la cual dos veces al año se establece qué ofrece el empleado al negocio y qué es capaz de retornarle, no solo a nivel salarial.

En septiembre, el trabajador plantea sus objetivos a su jefe y discuten si tienen relevancia o no

En septiembre, el trabajador plantea sus objetivos a su jefe y discuten si tienen relevancia o no. Al final, el responsable debe dejar que el empleado cumpla algunos de sus objetivos aunque no siempre estén alineados con los de la empresa, porque al final es donde él va a aportar algo. Eso es lo que le motiva, poder demostrar que es capaz de hacer otras cosas y que tiene una intuición que le lleva generar resultados.

Tenemos un método para inculcar la idea de que cada empleado es una semilla y puede crecer en la medida en que tiene elementos externos que te ayudan a ello. Por un lado, intentamos fomentar el networking, que tiene que trabajarse mucho fuera del Azucarera, en todo el grupo ABF, con el apoyo de la empresa. Contamos con la herramienta “Creando mi carrera”, donde cada trabajador sabe que debe contribuir y que su manager debe ayudarle a ganar visibilidad.

Entonces, ¿buscan así potenciar esa iniciativa y autonomía más allá del status quo?

Lo que ha pasado siempre es que los empleados esperaban instrucciones para actuar y ahora es al revés. Queremos poner retos que realmente se midan porque el profesional está en la empresa para hacer una contribución y hay que chequear que sea así y, sino, hay que volver a hablar. Además, debe quedar plasmado en algún sitio porque son conversaciones muy cerradas y formales, para garantizar que se está dedicando el tiempo necesario a las personas. Empezamos este método hace tres años, implicando al 25% ó 35% de la plantilla, al segundo año se aumentó con otro 15% y este último ya se ha integrado a toda la organización. Tenemos una herramienta donde se encuentra todo lo vinculado a la formación, desarrollo, networking, team building, que cuenta con un sello que se identifica con los colores de Azucarera. Así, los trabajadores pueden relacionarlo con la idea de ir desarrollando su carrera en todo el grupo ABF, porque incluimos descripciones de todas las empresas.

Tenemos una herramienta donde se encuentra todo lo vinculado a la formación, desarrollo, networking, team building, etc. bajo el sello de Azucarera

Creemos que el networking ayuda al empleado a conocer otros proyectos y oportunidades dentro del grupo. Esto es muy importante porque buscamos que sean capaces de ramificarse dentro de ABF, pues intentamos identificar a los empleados que pueden estar planteándose abandonar la empresa, después de una experiencia de tres años de media. Queremos que los que piensan en irse, lo hagan a otra empresa del grupo.

Como la transversalidad es muy importante, queremos que todo el mundo participe en tres o cuatro proyectos distintos. Todos tenemos unos objetivos y es fundamental que al final se contribuya no solo a los propios, sino también ayudar a que otro los consiga. Buscamos muchísimo la colaboración.

En cuanto a Employer Branding, ¿qué canales utilizan para transmitir la imagen como empleador?

Estamos empezando a aplicar, desde hace un año y medio, una herramienta, “Mi carrera”, en formato de página web y más adelante, como aplicación para smartphones y en redes sociales. Cuando entra, el empleado se vincula, no solo a Azucarera, sino a todo el grupo ABF. Puede participar en todos los programas de todas las áreas, empresas y países donde está presente el grupo.

No nos presentamos como un grupo nacional, sino como un árbol que se ramifica y va generando oportunidades, desde el mundo textil al del pan

Nos presentamos al mercado con un logo identificador de cara al exterior, manteniendo los colores de Azucarera, pero no como un grupo nacional, sino como un árbol que se ramifica y va generando oportunidades, desde el mundo textil al del pan.

¿Qué retos tienen de cara al futuro?

Por ejemplo, nos interesa investigar qué hacen otras compañías para encontrar talento, saber dónde lo consiguen y cómo. Es difícil porque estamos acostumbrados a hacer lo mismo desde hace años. También estamos centrándonos en la dimensión internacional, intentamos que vengan trabajadores de otros países. Es maravilloso cuando un profesional de otro país nos muestra una forma totalmente diferente de hacer las cosas y cuestiona la nuestra.

TAGS: talento | tendencias | employer branding | proyección internacional | movilidad laboral

Es fundamental no contribuir solo a los objetivos propios, sino a que otros consigan los suyos

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