Albert Aranda, Susana de la Fuente y Verónica Serrano,
departamento de RRHH
de Brico Depôt

El éxito de una gran compañía es hacer crecer a su gente

Albert Aranda, Susana de la Fuente y Verónica Serrano,
departamento de RRHH
de Brico Depôt

Con una plantilla de más de 1.800 colaboradores en España Brico Depôt se encuentra actualmente en proceso de expansión. La compañía promueve el talento interno como motor de crecimiento y pone al alcance de sus empleados los recursos necesarios para su desarrollo. Profundizamos en el tema con Albert Aranda, director de RRHH, Susana de la Fuente, responsable de selección, y Verónica Serrano, responsable de formación de Brico Depôt.

¿Qué es el talento para Brico Depôt?

Albert Aranda (A.A.): El talento es la capacidad para conseguir que pasen cosas en la buena dirección, es la capacidad para conseguir objetivos, de crecer, de conseguir marcar la diferencia. Eso es lo que entendemos por talento en Brico Depôt, gente que consigue organizar las tiendas, hacer comercio, satisfacer necesidades, implicar a los equipos y hacer que la compañía crezca.

¿Cómo se consigue transmitir al empleado lo que se espera de él?

A.A.: Para mí es una cuestión de valores de compañía. Cuando consigues alinear el talento con la motivación, compartir una serie de valores, consigues una ecuación fantástica. Si tú tienes talento pero no tienes ganas de ponerlo a la disposición de nadie, las cosas no pasan. Para mí que la gente entienda lo que tiene que hacer es una cuestión de valores, una cuestión de compromiso.

Cuando consigues alinear el talento con la motivación consigues una ecuación fantástica

¿Esto se consigue mediante comunicación interna?

A.A.: Con comunicación interna, en el día a día, con la gestión de tus managers, con la coherencia en las decisiones que tomas, se hace acompañando a los equipos, haciendo que los equipos participen. Es algo difícil de definir pero que forma parte de la cultura de una empresa. Cuando esta cultura es compartida los talentos emergen, crecen y se desarrollan.

Cuando la cultura corporativa es compartida los talentos emergen, crecen y se desarrollan

¿Cómo atraen a los talentos?

A.A.: Haciendo políticas de RRHH que hagan que la gente se sienta parte de Brico Depôt, siendo coherentes con lo que hacemos, con una imagen de empresa que sea apetecible para los demás. Lo que nos interesa es darnos a conocer, que nuestra empresa sea apetecible por muchos motivos: porque puedes crecer, desarrollarte, porque aprendes y porque evolucionas como profesional.

¿Y cómo fidelizan el talento?

A.A.: Nosotros queremos que la gente esté porque comparta un proyecto, porque se identifique con la compañía y con los valores, porque vea que su trabajo es importante y que está ayudando y aportando a la empresa, esos son los valores que queremos transmitir. Intentamos que la gente tenga oportunidades de crecer, apostamos firmemente por la promoción interna. Intentamos identificar el talento desde la base, en la contratación y generando oportunidades para que nuestros empleados asuman nuevas responsabilidades.

Intentamos identificar el talento desde la base, en la contratación y generando oportunidades entre nuestros empleados

Hace unos años las manera de fidelizar era a través de beneficios sociales por ejemplo, pero lo cierto es que esto ahora está cambiando. ¿Hacia dónde cree que va a evolucionar la manera de fidelizar?

A.A.: Hemos tenido muchas discusiones en torno a esto. Los beneficios están bien, pero no son una cuestión indispensable para que la gente tenga compromiso. Yo creo que lo importante es sentir que tu trabajo es importante, que tú formas parte de algo, que compartes unos valores, que tú aportas algo como profesional y que la empresa te reconoce ese valor.

¿Los colaboradores de Brico Depôt disponen de canales de comunicación para hacer sus propuestas?

A.A.: Nosotros tenemos una herramienta que es la progresión. Es una reunión mensual que se hace en cada tienda. Compartimos todos los resultados, comentando las partidas que han funcionado y las que no. Queremos que los trabajadores entiendan cuáles son las palancas del negocio para que conozcan las consecuencias de lo que hacen. Y que la gente sienta que los resultados de empresa son gracias al esfuerzo que cada uno hace.

¿Hay alguna clave para escoger a los candidatos en los procesos de selección?

Susana de la Fuente (S.F.): Cuando nosotros inauguramos nuevas tiendas enfocamos el proceso de selección en función a los perfiles que necesitamos, que pueden ser el equipo base o perfiles de comité de dirección. Pero todos tienen que tener una base común para formar parte de la empresa, pasión por el comercio. Somos una empresa que vende y necesitamos a gente que pueda vender.

Necesitamos gente que tenga capacidad de trabajo y compromiso, que tengan ese potencial para poder crecer con nosotros. Hay gente que se incorpora en un equipo base y luego puede llegar a ocupar puestos de comité de dirección. En aspectos personales necesitamos empleados proactivos, que les guste participar y formar parte de un proyecto que para nosotros es tan importante como la apertura de una tienda.

A.A.: Buscamos gente que actúe con autonomía y tenga iniciativa. No es un modelo centralizado donde se aplican unas órdenes y hay que obedecerlas. Debes sentir que tú eres actor y promotor de tu propio negocio. Tú puedes tomar tus decisiones.

Debes sentir que tú eres actor y promotor de tu propio negocio

¿Si yo trabajo en Brico Depôt y quiero crecer, qué tengo que hacer?

A.A.: Primero te tiene que gustar la distribución, luego te tiene que gustar vender. Tienes que ser una persona que, además de dinámica y activa, tenga capacidad para tomar buenas decisiones y, a partir de aquí, tu responsable y el superior de tu responsable te tienen que acompañar para que puedas asumir nuevos retos y nuevas etapas.

Este es de los pocos sectores donde hoy puedes hacer una carrera de verdad. Puedes gestionar un equipo de más de 60 personas, tener una facturación importante, manejar recursos a nivel publicitario y tomar decisiones a nivel de política de precios. De hecho eres como un director general de una pyme. 

¿Cuál es el nivel de compromiso de los empleados?

Dentro del Grupo Kingfisher, del que formamos parte, España es uno de los más altos. A la gente le gusta la empresa donde trabaja. Tenemos una rotación que teniendo en cuenta el sector en el que estamos, es baja. No hay muchas salidas. Tenemos una rotación baja a nivel de mandos directivos y de equipos base. Y la media de edad de los empleados de la compañía de 32 años.

Tenemos una rotación baja a nivel de mandos directivos y de equipos base

¿Cuáles son los retos de cara al futuro?

A.A.:  Los grandes retos del futuro son identificar el talento, hacerlo crecer y hacer que nuestra compañía sea cada vez más fuerte porque hay un conocimiento que nos permite dar respuesta a las necesidades del mercado. Somos una empresa en expansión que queremos continuar creciendo y queremos hacerlo con la gente interna.

¿Qué palancas debemos impulsar para que la gente se desarrolle?

Verónica Serrano (V.S.): Nuestra principal herramienta de detección y desarrollo del talento es lo que llamamos el balance humano que sirve para detectar dónde tenemos las personas con mayor potencial de crecimiento. Cada líder se reúne anualmente con cada persona de su equipo para tener una conversación sobre su desarrollo. Posteriormente, se hacen reuniones regionales donde cada director de tienda expone quienes son las personas que pueden crecer con nosotros a medio o largo plazo.

Con las personas con potencial aplicamos un plan de desarrollo específico para el puesto con el objetivo de hacerles crecer. Tenemos vendedores que pueden pasar a ser jefes de sector o directores de tienda. Son saltos importantes y necesitamos acompañarlos bien con una formación para promocionar a la persona con garantías. Creemos firmemente que el éxito de una gran compañía es hacer crecer a su gente.

¿La formación es voluntaria?

V.S.: Sí claro, no obligamos a nadie. Para crecer tienes que querer y tienes que poder, si uno de estos dos factores no se da no funciona. Estos potenciales que cuentan con estos factores llegan al programa, que se hace una vez al año y dura cuatro meses, donde hacen formación en comercio y tienen que presentar un proyecto final a la dirección. Son vendedores que el día de mañana pueden llegar a ser jefes de sector. Llevamos ya tres años consecutivos con el programa y hemos tenido ya muchas promociones.

Para crecer tienes que querer y tienes que poder

Entonces, ¿ustedes no buscan perfiles de dirección?

S.F.: Nuestro objetivo es tener un equilibrio perfecto entre talento interno y externo. Por ejemplo, contamos con el programa jóvenes talentos donde damos la oportunidad de formarse y crecer en la compañía, pero en otras ocasiones sí que necesitamos un perfil más consolidado, más técnico que tenemos que ir a buscar en el mercado. Son perfiles que van a tener mucha autonomía, van a manejar cuentas de explotación y tienen que estar muy consolidados en el sector de la distribución para poder tener esa responsabilidad y dar los resultados que nosotros buscamos. Ahí es donde hacemos una búsqueda más directa en el mercado.

TAGS: talento | employer branding | desarrollo

El talento es la capacidad para conseguir que pasen cosas en la buena dirección

Este es de los pocos sectores donde hoy puedes hacer una carrera de verdad

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