Ana Valdivielso,
directora de RRHH
de GSK

Nuestro objetivo es que los empleados de GSK no dejen nunca de plantearse retos

Ana Valdivielso,
directora de RRHH
de GSK

Como multinacional farmacéutica presente en 150 países, GSK brinda a sus empleados la oportunidad de participar en un sinfín de proyectos transversales e internacionales. Ésta es una de las fortalezas del desarrollo profesional que la compañía pone al alcance de todos ellos a la hora de retener el talento que representa cada uno de ellos. Conocemos más de manos de su directora de RRHH, Ana Valdivielso.

¿Qué significa la palabra ‘talento’ para GSK?

Yo creo que nuestro concepto de talento no difiere del de cualquier empresa. Talento es lo que te permite que el negocio marche. Nosotros tenemos unos productos que son fantásticos y tenemos una buena base, pero para seguir creciendo necesitamos que los colaboradores que forman parte de la compañía tengan las capacidades y la actitud, así como la capacidad de aprendizaje, necesarias para tirar hacia adelante.

El talento tiene una base de competencias que se pone en funcionamiento con actitud y capacidad de aprendizaje. La actitud de querer ir más allá y de tirar hacia adelante proyectos es algo sumamente importante que buscamos en cada uno de los talentos que queremos atraer hacia la compañía.

El talento tiene una base de competencias que se pone en funcionamiento con actitud y capacidad de aprendizaje

¿Por qué es necesario atraer ese talento?

Por una parte atraemos el talento, pero por la otra desarrollamos el que ya tenemos. El compromiso que tenemos con nosotros mismos es el de asegurar que nuestros empleados cuenten con un marco de trabajo que les permite seguir desarrollándose y seguir potenciando esas capacidades que ya traen de serie, así como adquiriendo otras nuevas. Luego, incorporar el talento procedente de otras áreas de la compañía o de otros entornos también es bueno para el resto del equipo, para todos, en tanto que nos enriquece.

¿Qué acciones desarrollan a la hora de captar el talento? ¿Con qué bazas cuentan?

Lo primero es tener un proyecto de compañía que resulte atractivo, con una cultura empresarial apetecible y que atraiga, y que reúna los valores con los que se identifican los profesionales a los que queremos incorporar y/o mantener. Ese es, al menos, el objetivo de GSK, perfilarse como una empresa donde la gente quiera trabajar, siempre que esa gente presente unos valores que se alineen con los nuestros.

¿Cómo definiría el perfil de talento que desean atraer y fidelizar?

No tenemos un perfil tipo porque en la empresa contamos con muchas áreas y muy distintas entre sí. Las fábricas, los centros de investigación, el área comercial o el de servicios centrales son unidades de negocio muy diferentes, con unas necesidades propias. Si hay algo en común entre todas las personas que conformamos la compañía y en aquellas que se incorporan es el tema de los valores. Compartir unos valores y sentirse cómodos en la cultura de la compañía es algo fundamental.

¿Qué tipo de perfiles incorporan actualmente en la compañía?

Estamos apostando mucho por incorporar perfiles junior fundamentalmente por dos motivos. Por un lado, queremos comprometernos con el problema que representa el desempleo juvenil en España actualmente. Para ello, contamos con un programa de becarios muy robusto, que hace especial hincapié en la cantidad de personas que tienen acceso a él –actualmente, contamos con 90 becarios- y en la calidad.

Contamos con un programa de becarios muy robusto que actualmente reúne 90 personas

Es un programa, asimismo, que ha sido galardonado en varias ocasiones por el nivel de compromiso que arranca por parte del resto de la compañía: queremos que los becarios disfruten a tope de la experiencia, con lo que damos mucha importancia al tutor, que acompaña y ejerce como mentor. El tutor, además, se forma para serlo y debe querer, voluntariamente, ejercer como tal; no obligamos a ser tutor a alguien que no esté interesado en serlo, porque es una tarea que exige una gran entrega y la dedicación de un gran número de horas. Al fin y al cabo, el nivel de empleabilidad de nuestros becarios depende de ellos.

Nosotros, a posteriori, hacemos seguimiento de estas personas: algunas de ellas se incorporan como empleados directos o indirectos en GSK y otros encuentran trabajo en el sector. Estamos realmente orgullosos del enriquecimiento personal y profesional que representa la experiencia para todos ellos y de poder contribuir a su empleabilidad como profesionales.

En 2014 implementamos el programa Graduates, dirigido a titulados con un año de experiencia

En 2014 también implementamos el programa Graduates, dirigido a titulados con un año de experiencia. Actualmente contamos con tres graduates: uno en la fábrica de Alcalá de Henares, otro en Consumer y otro en Pharma. Tras un exhaustivo proceso de selección organización y tras un proceso de Assesment muy riguroso, representa una experiencia de aprendizaje en sí misma: horas de convivencia con perfiles más senior, una visión más amplia del sector, asesoramiento sobre qué competencias deben potenciar… Durante dos años pasan por distintos puestos y áreas de la compañía, para, después, poderse incorporar a un puesto de responsabilidad dentro de la compañía.

¿Qué especificidades comparten estos programas de desarrollo?

Todos ellos siguen el modelo 70/20/10, donde el 70% de tu desarrollo se produce en tu puesto de trabajo. Especificamos muy bien aquellas competencias que la persona va a desarrollar, tanto técnicas como de liderazgo y de gestión; el 20% tiene un mentor, que es alguien senior de la organización que les va orientando, y el 10% representa la formación reglada de toda la vida, donde también especificamos qué cursos van a hacer.

Todavía hay un tercer programa más corporativo, que se llama Esprit ¿no es así?

Exacto. Este está orientado a gente que haya cursado un máster o MBA. La formación técnica, en valores y competencias es más o menos la misma, lo que cambia es la rotación por diversos puestos y áreas de la compañía, que se da a nivel internacional. El hecho de ser un programa global amplía las posibilidades de desarrollo de nuestros empleados, algo totalmente necesario en el mundo cada vez más globalizado en el que nos movemos.

¿Cómo ha variado este perfil en los últimos años?

Se ha producido un cambio generacional muy importante y, en pocos años, ha variado tanto el perfil de profesional como sus expectativas en el trabajo. Es una generación que demanda una mayor flexibilidad, cuyo nivel de compromiso es diferente, ni mejor ni peor. Se ha ido evolucionando y aquí, por ejemplo, convive el profesional de 50 años que se siente más cómodo en estructuras más jerárquicas, con el de 40, que empieza a demandar otro tipo de estructuras, otro tipo de líder, una mayor flexibilidad…

Hemos trabajado mucho para hacer evolucionar nuestro perfil como líderes y para cumplir con las expectativas de desarrollo de los empleados

Y ya, si hablamos de las nuevas generaciones, ente los veintipico y los treinta y poco años, estos demandan una organización todavía mucho más flexible y un líder que les aporte e inspire, que se gane el respeto de sus empleados. Esto implica, asimismo, dejar de lado el modelo de liderazgo tradicional para pasar un líder inspiracional, ésa es la palabra. En ese sentido, nosotros hemos trabajado mucho para hacer evolucionar nuestro perfil como líderes y para cumplir con las expectativas de desarrollo de los empleados.

Por otra parte, aquel que se incorpora debe desterrar la idea de ir tachando tareas de una megalista a la hora de querer llegar a un objetivo, es decir, tú no puedes llegar aquí con la idea de llegar a director comercial y pensando que, para conseguirlo, tienes que pasar por Ventas, Marketing, etc. Tienes que ir más allá y pensar qué te va a reportar cada una de las experiencias, qué competencias vas a desarrollar y cómo te va a enriquecer.

Desde RRHH nos limitamos a poner al alcance de los empleados los recursos que necesiten; el desarrollo depende de la voluntad de uno mismo

Las nuevas generaciones están acostumbradas a conseguir todo de inmediato, así que cuando llegan a GSK deben asimilar que todo lleva su tiempo y que hay consolidar y evaluar una etapa antes de saltar a la siguiente. A veces, esto representa un shock, aunque hay que reconocer que prevalecen sus ganas de aprender y de desarrollo. Desarrollo, asimismo, que parte de un plan individualizado que implica al empleado y al manager: desde RR.HH. nos limitamos a poner al alcance de los empleados aquellos recursos que necesiten; el desarrollo depende de la voluntad de uno mismo.

Al margen de ese talento más joven, ¿cómo trabajan para fidelizar el talento interno del que ya disponen?

Del que ya disponemos o el que incorporamos, porque no solo incorporamos a perfiles jóvenes. La mayoría de puestos, por eso, se cubren con gente de la propia compañía. Como empresa, una de las cosas más importantes es que fomentamos la diversidad, y no sólo me refiero a la de género, sino que hablo también de edad, de ideología, de experiencia, etc.

También atraemos a personas que reúnen una experiencia o diversas experiencias en distintas empresas o sectores, incluso gente que proviene de la Administración, pero, en el fondo, aquello en base a lo que les atraemos o aquello que a ellos les resulta a atractivo es lo mismo: un proyecto empresarial interesante y que les enriquezca. Esta diversidad, a su vez, es crítica para nosotros a la hora de avanzar como empresa.

GSK ha sido reconocida por “Actualidad Económica” como la tercera mejor empresa para trabajar. ¿A qué cree que se debe?

Ese reconocimiento refleja el modelo de liderazgo que existe en la compañía, donde el manager es el principal apoyo en el desarrollo de nuestros empleados. Por mucho que uno goce de un buen ambiente laboral y se identifique con los valores de la empresa, si uno no se entiende con su jefe, tarde o temprano abandonará. El líder debe ser el mejor garante de los valores empresariales. Nuestro respeto hacia las personas y los planes de desarrollo que ponemos a su alcance son igualmente importantes, como sucede con la comunicación constante y el feedback continuo entre unos y otros.

El manager es el principal apoyo en el desarrollo de nuestros empleados

¿Cuáles son los retos de la compañía en la materia?

Nuestro objetivo principal es que nuestros empleados, del primero al último, no dejen nunca de plantearse retos.

 

TAGS: talento | employer branding | desarrollo

El talento representa una base de competencias aderezada con actitud y capacidad de aprendizaje

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