¿Como afectó a la empresa la desaparición de su fundador en 2013?

Nuestro fundador, el Sr. Pierre Fabre, desarrolló una filosofía y unos valores de empresa muy concretos y en 2013, año de su fallecimiento, surgió la incógnita de lo que podía suceder con aquella herencia. Lo que sucedió fue, hasta cierto punto, sorprendente, porque nuestra cultura salió mucho más fortalecida. Se generó un sentimiento colectivo de ser herederos de una forma de ser y de hacer. Esto no nos ha impedido pensar que teníamos que dar un paso más allá, en términos de negocios y políticas de empresa, por lo que ahora estamos en un momento de transformación.

Al fallecer nuestro fundador, en 2013, nuestra cultura empresarial resurgió mucho más fortalecida

¿Cómo fidelizan el talento?

Un ejemplo sería el buen momento que estoy viviendo ahora mismo dentro de mi trabajo: estamos celebrando el acontecimiento de cuántos años llevas en la empresa. Como tenemos un sentimiento muy fuerte de identidad, y creemos en todo aquello que hacemos y en lo que somos dentro de la empresa, debemos generar ese mismo sentimiento como individuos. De ahí que reconozcamos el mérito que alguien tiene como persona y su aportación a la Compañía. Yo pregunto un poco en el entorno sobre esa persona y, después, escribo unas líneas que traslado al homenajeado con aquello que sus compañeros valoran de él. Se trata de un mensaje individual y personalizado que la gente agradece mucho y que, a veces, incluso logra emocionar a la persona en cuestión.

¿Cuáles son los valores que desean transmitir como marca?

Armonía, innovación, proyección, creatividad, ética, cuidado, escucha, comunicación. En nuestra galaxia de productos y marcas, ves reflejado al grupo Pierre Fabre; nos gusta proyectarnos. Hay una parte de diversidad multicultural y una visión global de la empresa donde todo está interconectado. Esto también lo percibe el colaborador del grupo. Sabe que está en una compañía que se proyecta, que tiene como ambición ser líder porque, está convencida de que tiene los mejores productos en las diferentes áreas. No todo vale. Si vienes de una empresa donde prima el individualismo por encima del grupo, no vas a poder adaptarte a nuestra empresa, no vas a tener un camino de futuro. Tú mismo vas a dejar ese camino porque no vas a conseguir sintonizar.

Los valores que transmitimos son armonía, innovación, proyección, creatividad, ética, cuidado, escucha y comunicación

¿Y en qué elementos se fundamenta el sentido de pertenencia de sus colaboradores?

Cuando haces alguna encuesta, las mujeres y hombres que conforman la empresa te hablan del estilo Pierre Fabre, un estilo que muestra que es una compañía con un carácter particular. Es a lo que me refería antes con lo de ser herederos.

Pierre Fabre en 2001 cedió parte de sus acciones para crear una fundación y hoy en día, la fundación reúne el 85% de las acciones de la empresa. Un 10% está en manos de los empleados y el 5% se reserva para poder ampliar este capital. La compañía siempre tiene un objetivo social. Esto también da un carácter diferente a nuestra empresa. En España, el 96% de los empleados son accionistas de Pierre Fabre. A partir de 40 euros, cualquier colaborador tiene acceso a suscribir acciones, sea cual sea su nivel salarial.

En España, el 96% de los empleados son accionistas de Pierre Fabre

Cuando el Sr. Pierre Fabre abrió el accionariado a los empleados, con el denominado Plan Ruscus, lo que quería era preservar nuestra identidad e independencia. También buscaba el compromiso de formar parte de la empresa. Para informar de los riesgos que supone la inversión en acciones, el grupo desarrolló un software a nivel internacional para formar a los colaboradores en economía empresarial. No nos interesa que determinados colectivos participen en el accionariado sólo por la parte emocional, sino que decidan participar en un sentido racional y, para eso hay que tener conocimiento de lo que implican las inversiones y el ser accionista de una empresa.

¿Cómo desarrollan el talento?

Nosotros tenemos una política de desarrollo fuertemente establecida basada en la identificación de talentos a nivel internacional. En un grupo como este, que además se está expandiendo, hay enormes posibilidades para los colaboradores con más talento. Hay muchas políticas en paralelo al respecto. Se puede ser absolutamente líder en Europa y en España y, además, se puede conservar lo mejor de nuestra esencia.

¿Cómo transmiten la esencia de Pierre Fabre a los recién llegados?

La esencia es honrar el pasado y proyectar a los recién llegados sobre la estrategia de la empresa. Le damos mucha importancia al aterrizaje. Tenemos un plan de socialización, no de integración, que también está definido. Hay una parte de competencias, de proximidad humanística, de desarrollo. Un mánager podría estar penalizado aunque tenga una clara orientación a resultados, porque no invierte en el desarrollo y el crecimiento de su equipo. Se intenta compatibilizar y desarrollar ambos factores.

Un mánager podría estar penalizado por no invertir en el desarrollo y el crecimiento de su equipo

El plan de socialización dura seis meses y tienes un tutor que no es tu jefe. Ser tutor es un honor. La manera de hacer es muy difícil de definir. Te puedo definir y explicar todos los valores pero al final es un tema multicapa. El tutor te va a acompañar y te va a transmitir esa manera de sentir, de ser Pierre Fabre y de hacer Pierre Fabre. Cuando entras en Pierre Fabre tienes el tutor y un consultor de RR.HH. para ayudarte a afianzarte, a conectar. Posiblemente encajes en la parte técnica o profesional, pero quizás no encajas en nuestro modelo de negocio.

¿Y dónde buscan este nuevo talento a incorporar?

Estos últimos años hemos buscado poco, todo hay que decirlo. Hasta el año 2013 hemos estado pasivos pero en 2014 creamos 15 puestos nuevos y este año tenemos previsto crear 12 o 13. Hemos crecido mucho en la parte de negocio. Las fuentes son muy diversas: yo soy de la opinión de abrirnos a muchísimos horizontes. No creo sólo en incorporar perfiles del mismo sector, me encanta que sea una compañía que se abra a áreas muy diversas porque esto hace dinamizar nuestros equipos.

Buscamos en las vías clásicas, LinkedIn, revistas profesionales y luego, en nuestra propia base de datos. Intentamos crear nuestro propio vivero con el programa de becas y, a nivel interno, con candidatos potenciales. Hay un perfil ligado al negocio que tenemos, de formación farmacéutica y ciencias de la salud. Luego un perfil más comercial y otro más generalista, de gestión.

Intentamos crear nuestro propio vivero con el programa de becas y, a nivel interno, con candidatos potenciales

Está todo orientado a fidelizar. ¿Disponen, además, de algún programa de desarrollo?

Uno de los ejes principales es el desarrollo. Tenemos dos programas. Uno es muy específico para comerciales, se llama Sirio, que es la estrella más brillante del universo, y está basado en claves de éxito. Hay todo un programa de evaluación del colaborador fundamentado en el desarrollo competencial y en los resultados, y en función del resultado final, se entra en un itinerario de desarrollo. Es un programa muy potente de comportamientos de éxito.

Para crearlo, trabajamos sobre el terreno, no es un programa hecho desde el despacho. Seleccionamos una muestra de los talentos de nuestra compañía y aplicamos unas técnicas periódicas para ser capaces de recoger cuál era el impacto que tenía ese comportamiento en los clientes. Evidentemente hay métodos estadísticos. En el programa Sirio, cada año en función de tus comportamientos, vas tomando diferentes itinerarios de desarrollo.

Nuestra parte de reclutamiento, desarrollo y evaluación del desempeño está interconectada y es muy potente

También tenemos otro programa de desarrollo, que es la evaluación del talento, para identificar a los talentos potenciales que acompañamos en su crecimiento. Nuestra parte de reclutamiento, desarrollo y evaluación del desempeño está interconectada y es muy potente. También tenemos una política internacional muy desarrollada donde ayudamos a la movilización de nuestros colaboradores. Esto nos está resultando muy difícil, el movilizar a la personas. Cuando haces entrevistas y les preguntas que por qué no se mueven, contestan que al final cada año van aprendiendo aquí y creciendo profesionalmente.

Tenemos una Comunidad de Conocimiento que incluye una plataforma interna de expertos. Nos interesan los expertos en temas concretos y aplicables a nuestro día a día laboral; es la mejor manera de compartir el conocimiento específico de manera eficaz entre nuestros colaboradores. A ese experto le estás ayudando en su desarrollo y en que se sienta contribuyente también. La plataforma tiene un objetivo principal, que es compartir conocimiento, y uno individual, que es desarrollar al experto individualmente.

También hemos implementado el Talent Leadership People, donde evaluamos con metodología 360

También hemos implementado el Talent Leadership People, donde evaluamos con metodología 360. Buscamos los frenos que hacen que una persona no tenga la capacidad de conexión, por ejemplo, o empatía necesarias. La gestión del no éxito también es muy interesante, es una buena cura de humildad. Así ves lo que hay por debajo del iceberg. Al final, el desarrollo es convertir en un hábito inconsciente una manera de hacer y es un ejercicio que tienes que incorporar en la práctica, no tiene más secretos.

¿Cuál es la clave para el desarrollo?

Tengo una máxima que a mí me ha funcionado, y que a veces comparto con mis equipos o con jóvenes talentos: no mueras de éxito. Muchas veces, con el crecimiento, cuando acompañas a los potenciales talentos, es muy importante dosificar bien cómo están asimilando su propia capacidad y ahí interviene la humildad. Tú puedes estar muy satisfecho de cómo has hecho una cosa pero más allá de ti hay gente que lo puede hacer igual o mejor que tú y tienen que ser consciente de ello.

Es muy importante no subestimar nunca al que tienes enfrente, puede saber igual o más que tú, y no importa el colectivo al que pertenezca o la situación que tenga en la empresa. Acompañar un talento es acompañarlo también para que sepa digerir bien cada una de las etapas porque le vas a ayudar a que madure bien dentro de su propio desarrollo.

Es muy importante no subestimar nunca al que tienes enfrente, puede saber igual o más que tú

Aquí somos una cultura del éxito. En EE.UU. la gente hace proyectos, fracasa y no pasa nada, aprenden de eso y crecen. Aquí parece que si haces un negocio y te va mal ya estás hundido. La vieja Europa la tenemos ahí detrás y nos ha influenciado pero esto está cambiando. Uno de los valores es ser emprendedor. Nuestra empresa está abierta a las ideas innovadoras. Hay muchos mecanismos abiertos para presentar ideas, que no necesariamente sean de tu área. A mí a veces me han dado ideas sobre RR.HH. personas de otras áreas, quizás precisamente porque tenían otra perspectiva y no están contaminados con el día a día.

¿Qué retos se plantean para el futuro?

La movilidad. Para nosotros uno de los grandes retos es la parte multicultural, la movilidad internacional. Cuando reclutamos lo hacemos con perfiles que tengan esta manera de pensar y de enfocar su proyecto profesional. Intentar fomentar culturalmente este cambio. Ahora, un 30% de los mánagers estarían dispuestos a moverse, llevamos tiempo haciendo campañas de sensibilización en este sentido. Hemos visto ya un cambio de tendencia de las personas para abrirse a nuevos horizontes.

 

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