Danone quiere ser una People Power Company. ¿Qué significa?

Este concepto, en el momento actual que estamos viviendo, marcado por el impacto del Covid-19 en la sociedad, cobra todavía más relevancia. Del mismo modo que nuestra misión -proporcionar salud al máximo número de personas-, tiene hoy más valor que nunca, centrarnos en nuestros empleados y en las personas también adquiere si cabe todavía más importancia.

Por este motivo, por ejemplo, decidimos realizar una paga extra de 500 euros a nuestros empleados que han trabajado en primera línea durante el periodo de confinamiento. Su compromiso, valor y esfuerzo merecen un reconocimiento. Esta medida se incluye en la iniciativa “Alimentar por Amor”, el programa de acción social que la compañía puso en marcha para ayudar a paliar los efectos de la pandemia entre la población.

realizamos una paga extra de 500 euros a los empleados que han trabajado en primera línea durante el confinamiento

¿Cómo lo hacen realidad?

En los últimos años, hemos transformado las development conversations y las performance reviews para entender el propósito de las personas. Hemos internalizado el coaching, para que estos procesos sean más pedagógicos, y hemos incorporado en las formaciones de los team leaders herramientas de escucha que les permitan conectar el propósito de la compañía con el propósito de la persona. En la medida en la que consigamos conectar ambos propósitos, la creatividad florece.

A modo de ejemplo, en las presentaciones internas que realizamos involucramos a los profesionales en topics que van más allá de su área de expertise, que no sea su área de confort habitual. Además, estamos desarrollando una app centrada en el knowledge sharing para compartir ideas innovadoras y contamos con una red de formadores internos muy extensa que imparte más de la mitad de la formación.

De cara a atraer al talento joven, Danone ha renovado sus graduate programs. ¿En qué sentido?

Con el objetivo de ser más atractivos para las nuevas generaciones hemos diseñado un nuevo "Graduate Program" que, más allá de ser más competitivo en el mercado a nivel de compensación, garantiza tres puestos diferentes en distintas áreas y/o divisiones en dos años.

Es una de las principales palancas que estamos utilizando porque una de las demandas de los jóvenes es conocer diferentes áreas de la compañía y este programa da respuesta a esta inquietud. Anteriormente, el propósito de este programa era retener al talento junior, pero ahora el propósito es tener influencers en todo el mundo.

estamos desarrollando una app centrada en el knowledge sharing para compartir ideas innovadoras

Es una muestra de que el concepto tradicional de embajador ha mutado hacia el de influencer…

El término de embajador estaba anclado a la parte más interna y, si realmente queremos liderar la revolución alimentaria, tenemos que conectar con el exterior. Por ello hablamos de "danfluencers". Es un ejemplo más de una cultura muy basada en las personas porque a través de los danoners ofrecemos testimonios reales dentro de su área de expertise.

Otro pilar fundamental de la gestión de talento es convertir la compañía en un great place to know. ¿Cómo lo consiguen?

La forma de aprender de las personas ha cambiado radicalmente. Ahora el empleado busca inmediatez y quiere tener capacidad de escoger lo que quiere aprender. El Learning ha virado hacia el desarrollo y basamos nuestra estrategia de aprendizaje en el modelo 70/20/10, donde el 70% del desarrollo es on the job y el 20% corresponde al elearning.

En este sentido, acabamos de lanzar a nivel mundial una plataforma interna de desarrollo que aplica la Inteligencia Artificial para que, en función de las preferencias, las visitas y lo que cada persona realiza, sea capaz de proponer temas a los usuarios.

En el ámbito del elearning, debemos dejar un espacio a las motivaciones individuales para que las personas se sientan completas y porque si queremos que sean un driver de la revolución alimentaria se tienen que sentir empoderadas para tener un impacto y sentir la empresa como propia.

a través de los danoners ofrecemos testimonios reales dentro de su área de expertise

Es muy importante que sientan que confías en ellos y que los preparamos para las necesidades de hoy y de mañana, y, como compañía, tenemos que acompañar a los profesionales para que sean masters en aquello que quieran ser. Por ello tienen acceso libre a un gran abanico de formación a través de Campus X.

Habla de que las personas se sientan completas. ¿De qué forma lo logran?

Queremos reforzar el fullfilment y, ahí, tenemos dos palancas fundamentales para que la persona se sienta feliz y completa en la compañía: la autenticidad y el bienestar.

La autenticidad es que puedas ser tú mismo en el trabajo. Por este motivo, nos focalizamos en temas de diversidad e inclusión, que es uno de los comportamientos de liderazgo que queremos impulsar. Hemos revisado todas las políticas para que sean gender free, no existan brechas salariales, igualar los derechos de paternidad y maternidad, etc.

En la parte del bienestar, hemos evolucionado del concepto de safety hacia el wellbeing y realizamos talleres de alimentación saludable, hidratación y disponemos de fisioterapeutas, entre otros.

Ahora el empleado busca inmediatez y quiere tener capacidad de escoger lo que quiere aprender

Para lograr este fullfilment, el liderazgo es clave. ¿Cómo lo definiría?

Hemos analizado las principales tendencias sociales que están afectando a la sociedad y, a partir de este análisis, hemos desarrollado un nuevo modelo de liderazgo a nivel mundial que llamamos "Codes Focus".

Se trata de una evolución del modelo anterior que intenta dar respuesta al reto de la tecnología, en un mundo más conectado, más digital y con menos contacto humano que creemos que es una de las grandes cosas que hay que abastecer a las personas.

Al final, el liderazgo se muestra a través de los comportamientos…

Si tienes un team leader inclusivo y colaborativo es muy probable que evalúe positivamente estas actitudes en su equipo. Creemos que es uno de los comportamientos de liderazgo que van a marcar la diferencia para que la gente se sienta que está en un espacio donde puede ser ella misma.

Hemos revisado todas las políticas para que sean gender free, no existan brechas salariales, etc.

Para implementar un cambio en el modelo de liderazgo, existen una serie de básicos como que el Comité de Dirección y los team leaders tengan unos comportamientos alineados con la cultura, los valores y el propósito.

Pero además estamos formando a todo el mundo en los nuevos comportamientos porque es la evidencia de la empatía y lo uniremos con las conversaciones de desarrollo. Todo este flow existe porque es un básico de nuestra función de RRHH para anclar conceptos y la forma en cómo queremos hacer las cosas.

Nuestro gran claim es “Play to win”, queremos jugar para ganar y no para no perder. Ahí se encuadran todos esos comportamientos: ese conjunto de autenticidad, de que te sientas completo, de que puedas ser su mismo.

La compañía ha evolucionado la evaluación del desempeño y ahora habla de Rolling Successions. ¿En qué consisten?

Aplicamos la metodología financiera de los Rolling Forecast trimestrales a la gestión del talento. Esto significa que no solo capturamos los próximos pasos de la gente y la evolución de su
desarrollo en el proceso anual, sino que para fomentar que hay más transversalidad entre las divisiones y los países realizamos Rolling Successions cruzados entre los diferentes Comités de Dirección.

De este modo, no solo identificamos las competencias funcionales que tenemos que desarrollar, sino que también definimos el scouting de talento.

Nuestro gran claim es Play to win, queremos jugar para ganar y no para no perder

¿Qué consiguen con este modelo?

Identificamos cuáles son las competencias que la compañía va a necesitar en el futuro y a las personas interesadas en desarrollarse en ellas. Tenemos un índice de promoción interna del 80%, y para cubrir el 20% restante, el equipo de selección realiza permanentemente un scouting para desarrollar un network externo de personas que tengan las competencias que creemos que podemos necesitar.

Entonces, ya no rellenamos posiciones, al final es un concepto de cero vacantes. Es un buen ejemplo de cómo queremos conectar con el mundo porque, si la experiencia de candidato es buena, crearemos influencers de Danone.

Tenemos un índice de promoción interna del 80%

Hablando de selección, Danone recluta por valores. ¿Cómo es la compañía como empleadora?

Los valores de Danone son Humanismo, Apertura, Proximidad y Entusiasmo, y no han cambiado a lo largo del tiempo, pero los hemos adaptado a nuestro propósito y al certificarnos como compañía B Corp. Ser una B Corp forma parte de nuestra EPV y es un valor de futuro porque, aunque hoy en día no sea demasiado conocido, es una forma de dar respuesta a nuestra misión de “One planet. One health”.

Queremos ser capaces de reclutar a las personas que puedan conectar con el propósito de la compañía porque creemos que es la mejor manera de conectar con el candidato para que sea empleado hoy, mañana o para que, cuando esté en su casa, compre Danone.

La gestión del talento intergeneracional es un reto de la función de RRHH. ¿Cómo lo llevan a cabo?

Una compañía como Danone que fomenta mucho la promoción interna tiene también el reto intergeneracional, desde un punto de vista de desarrollo. Por ello, además del mentoring tradicional, hemos fomentado el reverse mentoring y la totalidad del Comité de Dirección cuenta con esta herramienta.

También apostamos por el mentoring en programas de liderazgo femenino. Tenemos directores haciendo mentoring en externo a futuras líderes y realizamos talleres intergeneracionales para fomentar entornos mucho más inclusivos y colaborativos.

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