Diego Sáenz,
director General de RRHH
de T-Systems Iberia

Antes el talento buscaba a las empresas, ahora las empresas competimos para atraerlo

Diego Sáenz,
director General de RRHH
de T-Systems Iberia

T-Systems Iberia es una de las grandes compañías TIC del mercado, con cerca de 4000 empleados y un portfolio de servicios y soluciones horizontales y verticales en todos los sectores industriales. Gestionar el talento de una compañía de estas dimensiones, que además pertenece a la multinacional de telecomunicaciones Deutsche Telekom, es desde hace siete años, responsabilidad de Diego Sáenz. Con más de 15 años de experiencia en el sector tecnológico, Sáenz nos da su visión sobre cómo atraer, fidelizar y gestionar el talento en una empresa orientada al cliente como T-Systems.

Después de 15 años responsabilizándose del talento en compañías tecnológicas, ¿qué cambios ha vivido en el sector?

El área de gestión del talento ha evolucionado al mismo ritmo que ha evolucionado el propio talento en el mercado. La situación económica también ha cambiado en los últimos años, y eso ha hecho que la forma de acceder al talento haya sido diferente también. Hemos ido pasando por fases en las que había que localizar el talento. Ahora no solamente hay que localizarlo, sino que también hay que convencerle para que venga frente al resto de la competencia. Antes el talento buscaba a las empresas; ahora son las empresas las que compiten por atraerlo, hay una guerra por el talento.

Antes el talento buscaba a las empresas; ahora son las empresas las que compiten por atraerlo

Además, el número de empresas llamadas “nice to work in”, es decir, con capacidad para atraer talento, ha aumentado exponencialmente; ya no sólo se trata de multinacionales, también han entrado muchos players nacionales e incluso locales. Diríamos que hay lucha por el talento en todos los sectores, áreas y tecnologías.

Teniendo en cuenta esta competencia por el talento, ¿Cuáles son los valores corporativos que T-Systems transmite como empleador para diferenciarse de la competencia?

Los valores corporativos de T-Systems nacen desde dentro, pero deben tener un reflejo en la sociedad, para poder atraer a aquellas personas que se identifiquen con ellos. En T-Systems creemos que no cualquier persona con un nivel de talento potencialmente alto va a tener un desempeño adecuado en la compañía, si no encaja con la cultura de la organización.

Nuestros valores corporativos están vinculados al desempeño, el performance, el trabajo en equipo, y al respeto y a la integridad como personas

Es por eso que nuestros valores corporativos están vinculados al desempeño, al performance, al trabajo en equipo, y al respeto y a la integridad como personas. Un valor que destacaría especialmente es el “Team together, team apart”: hablamos, discutimos sobre todo lo que tengamos que hacer de puertas para dentro, pero cuando salimos por la puerta, todos somos uno; unidos y luchando por una causa común.

¿Cómo es el perfil que atraen?

Dejando a un lado el perfil tecnológico, que varía tanto y tan rápido en el tiempo, a nivel personal hay una competencia básica que siempre buscamos: una clara orientación a cliente. Somos una empresa de servicios y todo el trabajo que hacemos está enfocado a satisfacer una necesidad en nuestros clientes, de manera que todos los que formamos parte de T-Systems, no sólo el equipo comercial, debemos tener esta competencia.

Estar orientado al cliente significa ayudarlo a evolucionar para conseguir sus metas

Y no es tan fácil como parece, ya que implica muchas cosas: des de la educación personal o la forma de expresarse, el conocimiento que puedas tener de la persona con la que contactas, pasando por cómo defiendes los propios valores corporativos, o por cómo luchas por los intereses de la empresa y del cliente simultáneamente. Estar orientado al cliente no significa hacer todo lo que el cliente quiera; es ayudar al cliente a evolucionar para conseguir sus metas.

¿Disponen de algún tipo de política de captación?

En T-Systems no siempre hemos tenido una política activa de captación, pero en estos momentos de crecimiento, sí que estamos buscamos talento de forma activa: no sólo para cubrir las necesidades que tenemos a corto plazo, sino también para las expectativas de crecimiento que tenemos a medio y largo plazo. Al final las empresas de servicios somos multidisciplinares; hemos de ser tan cambiantes como lo es el mercado, y tan activos como lo es el cliente.

Después de captar, el siguiente paso es fidelizar. ¿Qué políticas de retención del talento implementan?

La atracción del talento no finaliza en la contratación de la persona, sino que es un proceso continuo y de selección inversa: tú atraes al talento, pero luego es esa persona quién está en un proceso de validación y de valoración. Su estancia en la compañía dependerá de cómo se encuentre a nivel personal, profesional y de salario; de su desarrollo y su capacidad de evolución, de los planes de carrera que se le ofrezcan o las posibilidades de evolucionar tecnológicamente, etc.

Teniendo en cuenta el fuerte componente tecnológico en T-Systems, ¿qué papel juega la formación?

La formación es responsabilidad compartida del empleado y la organización; de hecho, la empresa tiene que tener en cuenta que la formación es una herramienta a su disposición para dos cosas: para disponer de los recursos capacitados para sus necesidades productivas, y en segundo lugar, ver si la formación puede contribuir a mantener y fidelizar el talento.

En un entorno tecnológico como el de T-Systems, la formación no es para crecer, es para mantenerte dónde estás: si no te formas, te quedas atrás

Si la formación la estamos usando exclusivamente como una herramienta de adaptación tecnológica, o como una herramienta exclusivamente de retención, no lo estamos haciendo correctamente. Además, en un entorno tecnológico como el de T-Systems, la formación no es para crecer, es para mantenerte dónde estás: si no te formas, te quedas atrás. El crecimiento implica un plus y un esfuerzo superior tanto por parte del empleado como de la empresa.

¿Cómo se organiza una gran empresa como T-Systems a la hora de gestionar su estrategia de Employer Branding?

Siempre hemos intentado estar suficiente activos en el mercado laboral, pero cuando generas determinado branding, también se generan determinadas expectativas. La activación de tu branding tiene que ser coherente con tu capacidad de atracción de talento. Y ahora nuestra capacidad de atracción de talento es superior a la que teníamos hace unos años, por lo que nuestra capacidad de visibilidad es mucho mayor también, sobretodo en entornos universitarios y tecnológicos.

¿De qué manera les afecta ser una empresa tan orientada al cliente a la hora de transmitir su imagen como empleador?

Es cierto que nosotros y otras empresas de servicios tenemos un handicap: ni pertenecemos al mercado de consumo, ni tenemos un producto, cosa que normalmente te identifica mucho como marca.

El reto es encajar los procesos de RRHH, de liderazgo y de gestión de personas, y encajar la vida de los proyectos con la gestión de ese talento

Otra limitación para las empresas de servicios es que trabajamos en proyectos con un fecha de inicio y fin, y eso tienes que encajarlo con las expectativas que tiene el talento. Es complicado y ahí es dónde está el reto: poder poner encima de la mesa los procesos de RRHH, de liderazgo y de gestión de personas, para poder cuadrar la vida de los proyectos con la gestión de ese talento, su crecimiento y desarrollo y todo marcado por los tímings de los proyectos o servicios que prestamos.

TAGS: talento | employer branding | desarrollo

Hay una competencia básica que siempre buscamos: una clara orientación a cliente

La formación es responsabilidad compartida del empleado y la organización

ENVIAR ENTREVISTA: