Beatriz Barreto,
directora de RRHH para Francia, Iberia y Magreb
de Ericsson

Nuestra organización siempre antepone al empleado en todas sus actuaciones

Beatriz Barreto,
directora de RRHH para Francia, Iberia y Magreb
de Ericsson

Para Ericsson, los managers son una pieza fundamental del engranaje que impulsa la gestión, retención y desarrollo del talento en la compañía. Ellos son los encargados de detectarlo y potenciarlo. Claro que para eso cuentan con la ayuda de RRHH, un área compuesta por siete personas que da servicio a una plantilla que supera los 3.000 empleados en nuestro país.

¿Cuáles son las principales razones por las que quieren atraer el talento a su organización?

Sobre todo porque somos una compañía tecnológica donde la innovación es fundamental, y en este ámbito la diferencia la marcan las personas. Precisamente, detectar y desarrollar el potencial de los empleados es la obligación fundamental de nuestros managers, por eso se les mide, se les exige y es uno de los principales elementos de su evaluación. Entendemos, por tanto, que no se trata de una responsabilidad de Recursos Humanos, sino que nosotros debemos facilitarles y ayudarles en esa tarea, pero son ellos los encargados de gestionar el talento.

Detectar y desarrollar el potencial de los empleados es la obligación fundamental de nuestros managers

¿Cómo les ayudan en esa labor?

Principalmente ponemos a su disposición una herramienta tecnológica donde se van recogiendo periódicamente los resultados de las evaluaciones de desarrollo semestrales que todos los empleados tienen que realizar. Allí exponen a sus jefes sus intereses, competencias, necesidades, etc. Y sobre esa base se diseñan los planes de formación y desarrollo de la compañía, con la necesidad de que se produzca una confluencia entre lo que quiere el empleado y lo que necesita la empresa. Así se puede hacer un análisis muy serio de lo que hace falta y establecer las soluciones.

Tenemos la necesidad de que se produzca una confluencia entre lo que quiere el empleado y lo que necesita la empresa

Paralelamente a esto, intentamos que esas charlas sean diarias. En este sentido, somos una organización donde estamos muy orgullosos de tener un entorno muy colaborativo, lo que fomenta que se produzca una cercanía entre el manager y los empleados, más cuando se trabaja en una compañía que lleva en un mercado tan competitivo como el nuestro más de 125 años, algo que solo se consigue con gente que quiera aprender y cambiar todos los días. De hecho, no creo que haya muchos empleados en la empresa que desempeñen las mismas funciones durante más de un año. En otras palabras, la organización proporciona las oportunidades para que los empleados, con sus ganas de contribuir, vayan haciendo cosas nuevas todos los días.

No creo que haya muchos empleados en la empresa que desempeñen las mismas funciones durante más de un año

¿De qué forma se pueden buscar nuevas oportunidades en la compañía?

Todas las posiciones disponibles en el mundo se ofrecen siempre antes internamente. Esto es una obsesión para nosotros. Necesitamos personas que entiendan que trabajamos en un mundo globalizado, por lo que fomentamos la promoción y la rotación entre países. Por ejemplo, en Ericsson España trabajan más de 50 nacionalidades distintas. Incluso, si entras en alguno de nuestros edificios, difícilmente oirás hablar en español. El hecho de potenciar esa promoción, que la gente se mueva y conozca Ericsson en todos los países, con diferentes clientes y culturas, es lo que para nosotros proporciona un enriquecimiento a nuestros profesionales que se refleja en su trabajo diario hacia los clientes.

Trabajamos en un mundo globalizado, por lo que fomentamos la promoción y la rotación entre países

¿Es habitual que los empleados españoles salgan fuera?

Tradicionalmente les cuesta más moverse que a otras nacionalidades. Esto también es debido a que en Ericsson España tenemos una plantilla de más de 3.000 empleados, de los cuales 500 pertenecen a nuestro centro de I+D. Eso significa que las posibilidades de desarrollo locales son muy amplias y no hace falta irse fuera para llevar a cabo un trabajo interesante. Lo que sí es cierto es que, debido a nuestra manera de trabajar y los clientes cada vez más globales que tenemos, para nosotros es importante ese intercambio internacional. Hace unos años costaba más trabajo que el español saliera fuera, pero ahora, gracias a las nuevas generaciones, está bastante superado.

Las posibilidades de desarrollo locales son muy amplias aunque para nosotros es fundamental promover el intercambio internacional

¿En qué casos recurren a la contratación externa del talento?

Cuando no encontramos dentro lo que buscamos. En esas ocasiones recurrimos a las aportaciones de nuestros propios empleados, quienes, cuando se enteran de que hay una vacante externa, nos aportan currículos de sus amigos o conocidos. Eso también da una idea de que nuestros empleados están contentos en la empresa y nos recomiendan. Esta es la primera vía de recepción de candidaturas, pero hay otras como las redes sociales, nuestra propia página de carreras disponible en Ericsson.com o, dependiendo de los países, las páginas web de empleo. Según el tipo de perfil que busquemos, recurrimos a unos medios u otros. Aparte, tenemos muchos programas de colaboración con universidades para captar ese talento joven que podamos necesitar.

La primera vía de recepción de candidaturas son las aportaciones de currículos por parte de nuestros empleados de amigos y conocidos

¿Qué cualidades deben tener esos candidatos para encajar en la empresa?

Debe ser gente tremendamente innovadora, con mucha curiosidad, con gran capacidad de aprender todos los días y que quiera contribuir al cambio que la industria de las telecomunicaciones está produciendo en la sociedad. Por tanto, buscamos candidatos que entiendan que su trabajo puede tener un impacto en las personas y que eso les motive. Y, por supuesto, personas que sean acordes con nuestros tres valores: respeto, profesionalidad y perseverancia. Han de ser personas que se encuentren cómodas con este enfoque y que también sean capaces de trabajar en un entorno abierto y colaborativo. Son perfiles que, de momento, no nos está costando encontrarlos, porque, quizá, tenemos un planteamiento muy coherente de dónde buscarlos.

Buscamos candidatos que entiendan que su trabajo puede tener un impacto en nuestra sociedad, en el mundo y que eso les motive

Una vez que entran en la empresa, ¿realizan algún tipo de seguimiento de su evolución?

Durante el primer año desde su incorporación, contamos con un programa en el cual se hace un seguimiento a la primera semana, al mes, a los tres meses, al semestre y al año. En ese proceso unas veces es su propio jefe el que ve cuál es su evolución y habla con él y en otras ocasiones es algún técnico de Recursos Humanos quien chequea que tanto su experiencia como su contribución a la compañía sean las adecuadas. Al mismo tiempo, a ese especial cuidado con las personas que se incorporan se une también el camino paralelo que tienen los empleados, en el que al menos cada seis meses tienen una charla con su jefe sobre cuáles son sus objetivos, su contribución, hacia dónde quieren ir, qué necesitan para poder desarrollarse…

Los empleados charlan con su jefe periódicamente sobre sus objetivos, su contribución, qué necesitan para desarrollarse, etc.

¿Agrupan a quienes detectan con potencial para que sigan un recorrido conjunto?

Así es, las personas que tienen un potencial especial son identificadas y, dependiendo del tipo de competencias, las incorporamos en un programa específico. Y a las personas que se cree que tendrán una proyección muy rápida y exitosa se les diseña un programa en el que se les enfrenta a determinados retos. Es más, el CEO mundial tiene un comité de consejeros jóvenes compuesto por seis personas de menos de 30 años, en la pasada edición uno de ellos era español, y que tienen la labor de asesorarle en determinados temas. Esto asegura que la máxima responsabilidad de la compañía tiene los oídos abiertos a las nuevas generaciones de muy alto potencial.

El CEO mundial tiene un comité formado por seis consejeros menores de 30 años de muy alto potencial

¿Qué imagen cree que tiene la empresa como empleador?

Quizá no es tan conocida como debería ser por nuestro tamaño. No hay que olvidar que somos 3.000 empleados en España. Sin embargo, como no vamos a usuario final, nuestra notoriedad no es muy alta. En cambio, en el sector sí tenemos una imagen consistente, de empresa que apuesta por el liderazgo tecnológico, donde el respeto hacia el empleado, la diversidad y la inclusión está en nuestros genes. Hemos creado una imagen muy cultivada, fruto de una relación muy larga con nuestros clientes, con las universidades y con la sociedad en general.

Somos una empresa que apuesta por el liderazgo tecnológico, el respeto hacia el empleado, la diversidad y la inclusión

¿Qué le ofrecen a ese talento joven para que se sientan atraídos por la compañía?

Integrarse en un entorno muy innovador, de colaboración y trabajo en equipo; en una empresa que tiene 37.000 patentes tecnológicas y más de 25.000 personas trabajando en I+D; y con un tremendo compromiso con la sociedad. Además, somos una organización que en todas sus actuaciones pone al empleado primero. Fomentamos el respeto por la persona, en un entorno de trabajo grato, donde ocurran las cosas de manera confortable, y uno se sienta respaldado para dar cada día lo mejor de sí mismo.

Ofrecemos un entorno muy innovador en una empresa que tiene 37.000 patentes tecnológicas y 25.000 personas trabajando en I+D

Por otro lado, contamos con varias medidas destinadas a la conciliación. Somos una empresa tremendamente flexible, que trabaja por objetivos, tenemos muchas personas que trabajan desde casa, con programas orientados al bienestar de los empleados y sus familias, y con cualquier beneficio social que se les pueda ocurrir… Todo ello porque para nosotros el empleado es fundamental y queremos que tenga un entorno de trabajo confortable.

Finalmente, ¿qué acciones de employer branding están llevando a cabo?

La estrategia se diseña desde el punto de vista mundial y regional. Nosotros pertenecemos a la región Mediterránea, que son 26 países que van desde los Balcanes, hasta Portugal y desde Francia hasta el Magreb. Ahora bien, somos conscientes de que el employer branding tiene un componente local importante. No es lo mismo lo que hacemos en Argelia que en Italia. Hay sitios donde es más importante tener una presencia en ferias de empleo, y otros donde eso da menos rendimiento.

Potenciamos las acciones de colaboración en investigación y desarrollo en las universidades

En España, en concreto, potenciamos las acciones de colaboración en investigación y desarrollo en las universidades. De hecho, en este ámbito somos muy conocidos, porque no hay ninguna otra empresa de nuestro sector que iguale nuestra presencia ahí, y que dé a los estudiantes de telecomunicaciones lo que nosotros les ofrecemos. Hay pocas opciones mejores que Ericsson.

TAGS: talento | tendencias | employer branding | desarrollo

Para nosotros el empleado es fundamental y queremos que tenga un entorno de trabajo confortable

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