Pedro Ribes y Rosa Andreu,
director de RRHH y responsable de Formación
de Grupo Catalana Occidente

Nuestra obligación es detectar el trabajo bien hecho, reconocerlo y potenciarlo

Pedro Ribes y Rosa Andreu,
director de RRHH y responsable de Formación
de Grupo Catalana Occidente

Inmersos en pleno proceso de cambio generacional en la compañía, el departamento de RRHH de Catalana Occidente tiene ante sí el reto de contratar a los mejores candidatos jóvenes del mercado para ofrecerles un desarrollo profesional acorde con las necesidades de la organización, y que en un futuro puedan ocupar sin problemas las posiciones de todas aquellas personas que se vayan jubilando.

¿Qué es el talento para Catalana Occidente?

Pedro Ribes (P.R.): Somos una compañía planificada y ordenada, que apuesta por la solvencia y la rentabilidad a largo plazo. De hecho, no estamos participados por entidades bancarias, como otras compañías del sector, lo que nos dota de independencia y libertad.

El talento no es sólo conocimiento o voluntad, también es acción

Desde el punto de vista de la gestión de recursos humanos, consiste en captar profesionales con las actitudes y el conocimiento necesarios, ser capaces de enfocarles adecuadamente y que todo eso luego se traduzca en acción. En otras palabras, el talento no es sólo conocimiento o voluntad; también es un conjunto de capacidades con motivaciones en las que la empresa les da un marco para que se desarrollen y actúen.

¿Cómo se hace eso?

P.R.: Sobre todo seleccionando bien e intentando sacar lo mejor que cada uno tiene, porque la gente que se incorpora a las organizaciones tiene potencial que se debe enfocar o se pierde, se “estropea”. Para ello hay que intentar ser coherentes, en un marco colaborativo transparente, y no engañar a nadie. Y posteriormente, enfocar bien su formación y darles buenos mensajes que les orienten para que sus contribuciones realmente vayan en la línea que nosotros queremos.

Cabe intentar sacar lo mejor de cada uno, porque la gente normalmente es brillante hasta que la 'estropean'

Pero, ¿cómo se “estropea” una persona?

P.R.: Apostamos por el desarrollo profesional, y valoramos mucho la honestidad y la transparencia. Ahora bien, si una persona se incorpora a la empresa, momento en el que llega con mucha ilusión y ganas de hacer cosas, le creas expectativas, y al día siguiente ve lo contrario, se siente engañada.

Si se aprovecha bien la ilusión de los profesionales que se incorporan, se encauza, se forma y se orienta, puede ser una herramienta muy potente

Rosa Andreu (R.A.): Por eso, cuando decimos lo de no “estropear” a la gente, se consigue precisamente siendo coherente. Si la empresa es ética, sus directivos tienen que ser también un ejemplo de ética. Lo bueno es que si se aprovecha bien esa ilusión, se encauza, se forma y se orienta, puede ser una herramienta muy potente. Por eso, nosotros trabajamos simultáneamente con los jóvenes que entran y también con sus jefes.

¿De qué forma gestionan el talento joven?

P.R.: Nosotros no contratamos directivos. Apostamos por el desarrollo profesional. Por tanto, una persona joven que entre en la compañía tendrá una carrera en la que se podrá desarrollar. Y para ello les acompañaremos en ese proceso dándoles formación especializada. De hecho, nuestra máxima es dar igualdad de oportunidades a todos los que se integran en el grupo.

Nosotros no contratamos directivos. Apostamos por el desarrollo profesional.

¿Qué programas tienen en marcha para este tipo de perfiles?

R.A.: En los últimos años se han ido jubilando muchas personas, por lo que hemos tenido que incorporar unos 80 nuevos profesionales. Para todos ellos hemos creado un programa de desarrollo corporativo, en el cual nos interesa potenciar varios aspectos. En primer lugar, son personas con un trabajo muy especializado y queremos que tengan una visión global de la empresa y que conozcan las diferentes áreas de negocio. Pensamos que de esta forma su especialización tendrá más sentido. Si saben qué repercusión tiene su trabajo en diferentes aspectos del negocio, habrá más posibilidades de que se comprometan y le den un sentido a lo que hacen. También nos interesa conocerlos a ellos desde el punto de vista personal, con la ventaja que proporciona el saber que hay tiempo de sobre, porque el programa dura desde octubre hasta mayo.

Hemos creado un programa de desarrollo corporativo para los 80 nuevos profesionales que hemos incorporado en los últimos años

Y una vez que el talento está dentro de la empresa, ¿cómo se le retiene?

P.R.: Vamos a lo práctico. Le damos mucha importancia al feedback profesional, a la orientación y a la formación enfocada a cada etapa de la carrera de una persona. Y desde el punto de vista retributivo, nos preocupamos de tener un esquema que le permita ver que tiene ante sí un desarrollo con el que podrá asumir nuevas responsabilidades en el futuro.

Le damos mucha importancia al feedback profesional, a la orientación y a la formación enfocada a cada etapa de la carrera de una persona

¿Cuál es el perfil del empleado 10?

P.R.: Yo creo que no hay un empleado así, pero sí considero que se deben tener una serie de variables importantes que contribuyan en la empresa: que cree equipo, que sea positivo, que sea crítico y autocrítico también. No queremos “opinadores”, sino profesionales especializados que contribuyan a aquello en lo que es su especialización, que tengan una visión global y que sean capaces de entender y valorar otros aspectos más allá de su actividad. En otras palabras, no queremos gente que pretendan ser los salvadores de la compañía.

El empleado 10 debe crear equipo, ser positivo, crítico y autocrítico; no queremos opinadores ni salvadores de la compañía

¿De qué forma transmiten al empleado qué es lo que se espera de él?

R.A.: Mediante las entrevistas de feedback anual con su jefe. Por eso, como decía, nos estamos focalizando mucho en la formación a estos managers, porque son quienes van a mantener, desarrollar o frustrar a sus equipos. A la hora de hablar de entrevista de desarrollo profesional, siempre hemos seguido el criterio de bajar niveles partiendo de los directivos, dejando fuera a los perfiles más operativos y a las personas recién incorporadas. Sin embargo, ahora nos hemos marcado como objetivo incluirlos también.

Nos estamos focalizando mucho en la formación a los managers, porque son quienes van a mantener, desarrollar o frustrar a sus equipos

P.R.: ¿Qué implica eso? Que definamos muy bien sus actividades, que tengan muy claro su marco de actuación, qué se espera de ellos y, sobre todo, que se establezca un diálogo profesional pautado sobre cómo se están haciendo las cosas conforme a lo que se ha establecido previamente. Por eso, creemos que ese proceso hay que formalizarlo. Si no lo pautas y lo sistematizas, lo que va a ocurrir es que tendrán la suerte de estar bien dirigidos en función de lo bueno o malo que sean sus jefes o las ganas que tengan de preocuparse de su desarrollo.

Y respecto a los profesionales más expertos, ¿cómo los gestionan?

P.R.: Como tienen un conocimiento tan profundo de la empresa, organizamos para ellos foros de intercambio de buenas prácticas, en donde pueden compartir sus experiencias. Elegimos una temática, se acota para un determinado grupo profesional y se desarrolla un sistema virtual donde se genera un debate tutorizado en el que se aporta distintos documentos. De ahí se extraen las mejores prácticas y se ponen a disposición de todos.

Con los profesionales más expertos organizamos foros de intercambio de buenas prácticas donde pueden compartir su experiencia

R.A.: Además, con este colectivo de expertos queremos también implantar un sistema de identificación de posibles mentores, con el fin de poder elegir aquellas personas que quieran asumir determinada formación a los jóvenes. Todo ello tiene como objetivo impulsar el cambio generacional en la compañía sin sobresaltos. Hay que tener en cuenta que en los próximos diez años se jubilará la mitad de la plantilla. Por tanto, la gente joven sabe que aquí tiene posibilidades de un desarrollo profesional real.

Queremos implantar un sistema de identificación de posibles mentores con nuestro colectivo de expertos

Y a pesar de la diferencia generacional, ¿todos los empleados tienen ese orgullo de pertenencia a la empresa?

R.A.: Partiendo de la base de que la felicidad es un estado individual, creo que, como colectivo, la plantilla en su conjunto está satisfecha de pertenecer a este grupo, se siente orgullosa y lo vive como un proyecto ilusionante, de cambio y de progreso. Es importante que una empresa de 150 años no envejezca. De hecho, nos consideramos una compañía dinámica, que adquirimos negocios, entramos en actividades novedosas y siempre tenemos un objetivo a corto, a medio y a largo plazo.

La plantilla en su conjunto está satisfecha de pertenecer a este grupo, se siente orgullosa y lo vive como un proyecto ilusionante

P.R.: Para nosotros es importante ser dinámicos y estar abiertos, ser permeables, e incluso promotores del cambio dentro del negocio del seguro español. Por ejemplo, acabamos de crear una dirección de innovación en la empresa. Eso sí, todo ello sin perder tradiciones y valores, y sin dejar de hacer cosas que nos unen al pasado que nos ha traído hasta aquí.

No queremos dejar de lado tradiciones ni valores, ni dejar de hacer cosas que nos unen al pasado que nos ha traído hasta aquí

Por último, ¿cuál es el futuro del área de RRHH de Catalana Occidente?

P.R.: Una transición ordenada. Deberíamos conseguir que este tránsito generacional sea planificado, sistematizado y ordenado, cumpliendo expectativas y objetivos. Tenemos vocación de hacerlo bien, aunque sabemos no siempre se acierta a la primera, pero hemos de tener sentido autocrítico para ir corrigiendo lo que falle. Hemos de generar internamente los sistemas que hagan que la información fluya de manera sincera y útil para conseguir que todo esto sea ordenado y funcione.

Deberíamos conseguir que este tránsito generacional sea planificado, sistematizado y ordenado, cumpliendo expectativas y objetivos

R.A.: Por otro lado, tenemos la vocación de conocer a todos los empleados de las distintas empresas que componen el grupo, y que podamos dar oportunidades a todos ellos. Dicho de otra forma, queremos que con el reconocimiento de las potencialidades y el talento que hay en todas las empresas del grupo fluya el conocimiento interno. En este sentido, puede ocurrir que en la gestión del talento y en la detección del potencial te dejes deslumbrar por actuaciones puntuales fantásticas de personas que casi su única obsesión es sorprender a la empresa. Y sin embargo, quien hace un trabajo metódico, ordenado y discreto, pasa inadvertido. Esa es nuestra obligación: detectar el trabajo bien hecho, reconocerlo y potenciarlo.

Tenemos la vocación de conocer a todos los empleados de las distintas empresas que componen el grupo

P.R.: Y por último, otro reto que no nos podemos dejar de lado es trabajar en potenciar los valores comunes. Somos muchas empresas en el grupo y tenemos la necesidad de ir encontrando aquellos espacios comunes para evolucionar juntos. De hecho, esto es algo que tiene muy claro el consejero delegado, y es un reto muy grande para nosotros, pero ilusionante. En general, el departamento de RRHH es muy pragmático. Por eso, para mí lo interesante es que seamos capaces de identificar comportamientos profesionales que contribuyan al valor, más que identificar el valor en sí mismo. Esto es, hemos de identificar valores, asignar comportamientos, reconocerlos y utilizarlos como sistemas de dirección.

Somos muchas empresas en el grupo y tenemos la necesidad de ir encontrando aquellos espacios comunes para evolucionar juntos

 

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Debemos asignar comportamientos, reconocerlos y utilizarlos como sistemas de dirección

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