Enrique Puig,
director de RRHH
de IKEA

Si el mensaje como empleador no coincide con lo que pasa, no sirve de nada

Enrique Puig,
director de RRHH
de IKEA

Ikea es una de las multinacionales que más enteros ha ganado en el ranking de empleadores más codiciados en los últimos años. El hecho de que la compañía valore a las personas por aquello que pueden aportar y les ofrezca posibilidades reales de carrera influye, pero el rol que juegan los mandos como mentores que guían el desarrollo de sus equipos es la clave. Conocemos más de manos de su director de RR.HH., Enrique Puig.

¿Qué es para usted el talento?

Talento es la capacidad que tienen las personas de hacer las cosas especialmente bien. En ese sentido, en Ikea todo el mundo representa un talento: todo el mundo tiene la posibilidad de hacer las cosas bien, quizás aquellas que se le dan mejor. En entonces, en ese contexto, cuando hablamos de talento, de la capacidad de hacer bien las cosas en diferentes ámbitos. Miramos a la gente por lo que tiene y hace bien, no por lo que le falta.

Podríamos mirar a la gente por lo que le falta, pero nosotros vamos a mirarla por lo que tiene

¿Y cómo descubre el talento que tiene la gente?

Ahí, el papel del mando es fundamental. En Ikea España hay unos 400 mandos, todos responsables de un equipo, y en el día a día ves dónde las personas se sienten más cómodas, dónde trabajan con más alegría o fluidez, qué les gusta más y qué menos. En el día a día descubres el talento de las personas y cómo potenciarlo.

¿Qué tipo de talento buscan en Ikea?

Somos una compañía bastante diversa. Nuestra visión es la de ofrecer lo mejor cada día para la mayoría de las personas y, en ese sentido, atraemos igual: buscamos primero a la persona y luego, el currículum. El conocimiento viene después. Primero buscamos a gente que se sienta bien y que comparta los valores de la compañía, la unión y el entusiasmo, la sencillez…no el estatus.

En Ikea España conviven colaboradores de 55 nacionalidades distintas

A partir de ahí, se da la diversidad: hay gente mayor, gente más joven, hombres, mujeres… En Ikea España conviven colaboradores de 55 nacionalidades distintas. Especificando un poco más: gente curiosa, gente a la que apetezca tener iniciativa y asumir responsabilidades, gente optimista y positiva, que les guste la decoración y la vida del hogar y que les guste trabajar en distribución.

¿Por qué alguien debería querer trabajar en Ikea?

En las encuestas aparecemos en la lista de las buenas empresas en las que trabajar por los valores, la igualdad entre hombres y mujeres, el modelo de empresa, el hecho de ser una empresa internacional, la formación y el desarrollo. Nuestros empleados afirman todo lo anterior, pero destacan, sobre todo, el buen ambiente, la cercanía, cómo se relacionan con su jefe y con sus compañeros, además de temas como la cantina, las actividades lúdicas o festivas que tenemos, que ayudan al buen ambiente de trabajo.

Nuestros empleados destacan sobre todo el buen ambiente de trabajo y la cercanía, cómo se relacionan con su jefe y con sus compañeros

¿Hacen muchas actividades extralaborales para potenciar el buen ambiente?

Yo diría que lo que hacemos son actividades intralaborales. Luego sí que hay una fiesta de Navidad y otra de verano que se hacen tarde, hacia las 22h, para que todos los empleados puedan asistir. En el día a día intentamos celebrar muchas cosas: por ejemplo, dentro de unos días vamos a anunciar una aportación que hace la compañía al plan de pensiones de todos los trabajadores con independencia del puesto que tenga, y vamos a celebrarlo; o los cumpleaños, que anunciamos por megafonía para que la gente se felicite.

Anunciamos los cumpleaños de nuestros empleados por megafonía para que se feliciten entre ellos

¿Y dónde acude Ikea a buscar ese talento?

Utilizamos canales bastante normales: tenemos una página web y otra de empleo, utilizamos LinkedIn, la gente deja el currículum en nuestras tiendas... Por una parte, la marca nos ayuda, ser atractivos también, y recibimos muchos currículums (también por los tiempos que corren, que mucha gente busca trabajo). Ahora, que abriremos Valencia en julio, hemos recibido 100.000 candidaturas para cubrir 400 puestos. No tenemos que hacer muchas cosas para atraer.

En julio abriremos en Valencia y hemos recibido 100.000 candidaturas para cubrir 400 puestos

Y de estas 100.000 candidaturas, ¿cómo se hace para seleccionar a los mejores?

Es difícil decir que hemos seleccionado a los mejores porque, seguramente, entre esos 100.000 hay muchos candidatos valiosos, pero lo que intentamos es tener, al menos, un contacto con todos ellos. Hicimos casi 75.000 llamadas para Valencia. Lo que intentamos es no hacer sólo un proceso digital -aunque tenemos una tecnología que nos ayuda-, sino combinar lo que buscan las personas con las posibilidades que nosotros ofrecemos, un proceso que se inicia en RR.HH. e implica también a los mandos de los futuros equipos.

A los más jóvenes les ofrecen un amplio abanico de prácticas, como por ejemplo Backpacker. ¿Qué tipo de prácticas utilizan para que este talento crezca y se desarrolle?

Backpacker es una iniciativa internacional que lo que busca es que personas con talento de diferentes ámbitos tengan la oportunidad, durante un año, de hacer dos prácticas de seis meses en otra parte de la organización. Hay personas aquí, por ejemplo, que han estado en los almacenes de distribución de Rusia y en las oficinas de Canadá. Lo que buscas ahí es que esa gente ponga su talento en marcha, que lo active, no tanto buscar que se desarrolle su conocimiento; eso ya sucede después de manera natural.

El programa Backpacker permite que los empleados junior cursen dos prácticas de seis meses en otra parte de la organización

¿El talento es algo innato?

Yo creo que el talento se practica, hay una parte innata y otra parte que, a través de tesón, podemos desarrollar. Lo que sí creo es que a partir de la combinación del tesón y del talento natural salen cosas muy potentes. Los deportistas que unen talento, tesón y trabajo son fantásticos. Eso pasa igual en el trabajo en el día a día, cuando tú tienes a alguien que le encanta el contacto con el cliente y está en un puesto que le ofrece esa posibilidad: tienes a la mejor persona en el sitio adecuado.

¿Cómo se hace para que la gente desarrolle su carrera y saque lo mejor de sí mismo?

El punto de partida es que aquí cada uno es responsable de su propio desarrollo. No solemos trabajar con planes de carrera cerrados donde tú entras el día 1 y disponemos de un plan para los siguientes tres años, sino que ofrecemos posibilidades ilimitadas de desarrollo. Tú decides si quieres desarrollarte o no.

Ofrecemos posibilidades ilimitadas de desarrollo: tú decides si quieres desarrollarte o no

Hay personas que ya están bien donde están, no se plantean un cambio; para las demás el papel del mando es fundamental, es con quien trabajas y con la que conversas sobre el desempeño y qué te apetece hacer: una especie de mentor que te guía y te informa sobre las posibilidades de desarrollo.

El empleado, por lo tanto, acude a su mando a la hora de ir a más. ¿El desarrollo viene de abajo, por así decirlo?

Puede ser la gente quién decida lo que quiera hacer, puede ser que haya una vacante, puede ser desde RR.HH. La promoción interna es muy importante en Ikea: casi el 75% de los puestos los cubrimos internamente. Lo que sí pensamos es que si a ti te apetece hacer algo nadie va a poner más ganas que tú. Tú pones la energía y nosotros intentamos poner los medios para que tú avances.

Ikea tiene la imagen del empleador perfecto. ¿Cómo llega esta imagen a todos los trabajadores?

Bueno… no somos el empleador perfecto. Los valores crean un marco de trabajo que intentamos compartir, a través de formaciones –cuando uno se incorpora a la compañía- y luego de manera regular. También un mando debería ser, asimismo, un ejemplo de esos valores cuando interactúa contigo. Yo creo que, si al final el mensaje como empleador no coincide con lo que pasa dentro de la compañía, no sirve de nada. Lo que intentamos es que las cosas hablen por sí mismas: no basta con decir que queremos desarrollar si luego no hay promoción interna.

En una empresa tan internacional, ¿hay diferentes talentos en cada país, hay un estándar o se adapta?

A nivel global tenemos la misma diversidad que en España. Para nosotros es importante la diversidad como energía, es un motor. Tener gente distinta tratando un tema da mucha riqueza. La diversidad a nivel global es mucho mayor que a nivel nacional, por motivos de etnia, religión, etc. El marco es el mismo pero las personas son distintas.

¿La gente se apunta mucho a la formación?

Cada año la gente participa en algún tipo de formación, ya sea en tema de seguridad, valores o códigos de conducta o más relacionadas con algún ámbito específico. Todas las tiendas tienen un plan local de formación para satisfacer las necesidades del equipo de esa tienda. A nivel nacional tenemos un plan nacional que intenta cubrir necesidades más generales que después crean sinergias.

Todas las tiendas tienen un plan local de formación para satisfacer las necesidades del equipo

¿Es posible retener el talento?

Es posible. Yo creo que las claves están, por ejemplo, en el mando, que tiene un papel fundamental para retener, y que estés en una compañía en la que te sientas identificado. También hay que tener una preocupación por lo que las personas quieren, hay que escuchar, pero también hay momentos en que las personas se marchan, porque ya no coincidimos.

Igual el secreto es el compromiso...

Probablemente hay un peldaño antes, que es la confianza que un empleado tiene en la compañía y con su superior, que le hace sentir a gusto, y a partir de ahí se genera ese compromiso con la misión y los objetivos de la compañía, con la visión de Ikea. Confianza y después compromiso.

¿Y consiguen retener ese talento? ¿Cómo van de rotación?

Son malos momentos para medir la rotación y utilizarlo como criterio de retención; llueve mucho afuera, con lo cual si yo estoy descontento y no encuentro nada fuera, me quedo. Nuestros índices de rotación son muy bajos pero ahora mismo no deberíamos creer sólo en la cifra. Si nos remontamos más atrás, cuando vivíamos épocas de bonanza, teníamos un nivel muy bajo de rotación de mandos y entre las personas que trabajan a tiempo completo. Hay un grupo de personas que trabajan a tiempo parcial, como por ejemplo estudiantes que trabajan el fin de semana con nosotros y ahí sí que se produce rotación, porque terminan sus estudios y luego deciden proseguir su carrera.

¿Cómo prevén que evolucione el tema en el futuro?

Creemos que la cosa puede estar yendo un poco mejor y, aunque estamos lejos de estar donde estábamos hace siete años, sí que hay una sensación de consumo un poco más animado, con lo cual pensamos que retener talento va a ser relevante para nosotros a medio plazo. Si se anima más el mercado empezará a haber más oportunidades para todos, entonces tenemos que hacer las cosas bien para que los talentos se queden.

Luego hay otra parte que es todo el mundo digital y lo que eso significa en el trabajo como para los clientes, cómo encajamos aquí y qué tenemos que hacer, y conectar con las nuevas generaciones, con los millenials, también es un reto.

 

TAGS: talento | employer branding | formación | desarrollo

Conectar con las nuevas generaciones, con los millenials, también es un reto

En el día a día descubres el talento de las personas y cómo explotarlo

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