Calidad e innovación son los dos pilares básicos en los que se apoya la estrategia de diferenciación de Mantequerías Arias. ¿Estos mismos valores son los que también transmiten de cara a impulsar la marca como empleador de la compañía?

Totalmente. A nuestros profesionales les decimos que tienen que ser inconformistas y tender al cambio, a la excelencia, a la calidad y a la innovación. Que no traten de hacer siempre lo mismo y de la misma forma porque si no, los resultados siempre van a ser los mismos.

A nuestros profesionales les decimos que tienen que ser inconformistas y tender al cambio, a la excelencia

Y es que, si una empresa quiere afrontar los retos que se presentan día a día, que exigen una constante adaptación y búsqueda de dicha excelencia, innovación y calidad, o cuentas con la mejor gente o irás siempre por detrás del resto. Aunque sea ya un clásico, la frase “las empresas son las personas que las componen” es totalmente cierta, por lo que las buenas empresas cuentan con buenas personas.

Y, ¿qué tipo de iniciativas llevan a cabo para atraer el talento?

Trabajamos mucho para que dentro de la compañía existan muy buenas condiciones de trabajo y de ambiente lo que, al final, hace que a la gente de fuera le apetezca trabajar con nosotros. También participamos en ciertas certificaciones como 'Top Employer ' o distintivos como el de 'Igualdad en la Empresa' que concede el Ministerio de Igualdad y de Asuntos Sociales. Todos ellos son reconocimientos que son muy importantes para la empresa no sólo por su repercusión y visibilidad, sino también, porque nos sirven para testar el nivel de nuestras políticas y prácticas de recursos humanos de la compañía.

Cada una de las personas que componemos las organizaciones somos marca de esa empresa

Por otro lado, llevamos a cabo acciones en otros campos como es el de la Responsabilidad Social Corporativa a través de intervenciones y participaciones en foros, seminarios y eventos de todo tipo, donde fomentamos que los trabajadores participen como ponentes. La razón es que cada una de las personas que componemos las organizaciones somos marca de esa empresa; a través de las cosas que contamos y cómo lo hacemos, la gente de fuera se da cuenta de cómo es la empresa, lo que es también, una forma muy importante de atraer el talento.

Y, por supuesto, a través del boca a boca, por lo que es esencial que nuestros colaboradores consideren a Arias una buena empresa en la que trabajar, de forma que trabajamos con el objetivo de que las condiciones y el ambiente sean lo mejor posible.

¿Cómo definiría el perfil de talento que desean atraer y fidelizar?

Buscamos gente con una buena base formativa y de conocimiento, que tengan flexibilidad y capacidad de adaptación; buenas capacidades de comunicación, de relación interpersonal y de trabajo en equipo; que sean responsables y comprometidos; con espíritu de mejora continua y valentía; y por supuesto que sean buena gente y tengan sentido del humor. Ese es el cocktail perfecto aunque la cantidad de cada uno de estos ingredientes varía según la personalidad de cada persona, lo que enriquece aún más a la empresa.

¿Qué canales utiliza la compañía para gestionar y transmitir la imagen como empleador que desean?

En este apartado no hacemos nada en especial, más allá de la visibilidad y repercusión que tienen las certificaciones en las que participamos, aunque también participamos en publicaciones especializadas, en foros de empleo y en eventos de recursos humanos.

También participamos en publicaciones especializadas, en foros de empleo y en eventos de RRHH

¿Cómo ha cambiado la compañía durante todos estos años en cuento a la gestión del talento?

Creo que desde hace unos años a esta parte se ha producido un vuelco de las competencias técnicas hacia las que solemos llamar soft y que van asociadas a la personalidad. Antes primaba la parte técnica en los perfiles, mientras que ahora es esa parte que llamamos soft, la relacional, de flexibilidad, de adaptación o de mejora continua la que más valor tiene.

Se ha producido un vuelco de las competencias técnicas hacia las que que van asociadas a la personalidad

De nada sirve ser el mejor técnicamente si no eres capaz de trabajar en equipo, de comunicar aquello que sabes o de adaptarte a las constantes exigencias del mercado. Y esto mismo es totalmente extrapolable a los managers, donde la capacidad de gestión de equipos es más determinante que la capacidad técnica. Las competencias no técnicas están siendo cada vez más determinantes y realmente diferencian a las empresas y a sus resultados.

La gestión del talento interno también es una de las áreas más importantes del employer branding. ¿Cómo es el hecho de gestionar el talento en una compañía basada en la producción?

Es verdad que en la parte de fábrica se buscan competencias más orientadas a la calidad y a la innovación, pero al final el proceso de gestión del talento es el mismo que en cualquier otra compañía. En este sentido, la atención al cliente es básica en todos los departamentos que forman una empresa porque, en el fondo, el cliente no es solo el cliente final, el cliente es un compañero, es el departamento de al lado... en general, el cliente somos todos.

El cliente no es solo el cliente final; es un compañero, el departamento de al lado... El cliente somos todos

Partiendo de este punto, en Arias identificamos el talento tanto a nivel de fábrica como o a nivel de Marketing, por ejemplo. Lo que ocurre es que la persona de fábrica, debido a su perfil formativo, puede que tenga un recorrido diferente al de una persona universitaria pero, al final, tenemos que gestionar el talento tanto a pequeña escala como para puestos de más desarrollo. Y es que, Mantequerías Arias lo conforman gente buena, gente brillante al pequeño nivel de todos.

¿Qué procesos llevan a cabo para gestionar el talento de los profesionales que forman parte de Arias?

Nuestros esfuerzos van dirigidos a crear unas buenas condiciones y ambiente de trabajo que propicien un buen desempeño y que favorezcan su desarrollo personal y profesional. A partir de ahí estamos trabajando la parte retributiva con herramientas que nos permitan ser competitivos, flexibles y tener una retribución adaptada al máximo a cada colaborador; la parte formativa entendida en el más amplio sentido y no sólo en el mero hecho de la participación en un curso, sino de promover relaciones transversales, el trabajo en equipo o la participación en nuevos proyectos para favorecer la evolución de nuestros colaboradores; y también contribuye a ello nuestra pertenencia a un grupo internacional en el que las oportunidades profesionales son muchas y atractivas.

Estamos trabajando la parte retributiva con herramientas que nos permitan ser competitivos y flexibles

Para lograr todo eso, el Grupo posee varias herramientas. Una de las más importantes es la entrevista anual de desarrollo. Con ella se valora el desempeño de cada colaborador desde el punto de vista de los objetivos, de las actividades principales del puesto y del nivel de las competencias que necesita el puesto, y por otra parte se establece un plan de desarrollo individual para mejorar todos esos aspectos y también es un momento que aprovechamos para conocer las inquietudes de desarrollo futuras de la persona. Todo ello nos permite establecer los planes de desarrollo individuales y de grupo, así como de herramienta para gestionar nuestro talento.

Analizamos las competencias de cada empleado para establecer áreas de mejora y planes de desarrollo

¿Estas iniciativas forman parte también de los planes de motivación de los empleados?

Como he comentando anteriormente, nuestras iniciativas de retención del talento se basan, fundamentalmente, en la creación de buenas condiciones de ambiente de trabajo y condiciones laborales. Luego, existe la posibilidad de que una persona pueda desarrollarse en el sentido de hacer otras tareas, de crecer desde el punto de vista de contenido de puesto o de cambiar de departamento y, en este sentido, lo estamos haciendo bastante bien.

Estamos facilitando muchísimo la movilidad de los empleados españoles a diferentes países del mundo

El hecho de que un profesional vea que tiene la oportunidad de crecer y desarrollarse dentro de la compañía hace que retengas a esa persona. Aunque la capacidad de desarrollarse no es sólo en un sentido vertical, también lo es en horizontal asumiendo nuevas responsabilidades, cambiando de departamento, ......; es decir, hay empresas que tenemos una dimensión pequeña a nivel nacional y la posibilidades de que la gente pueda desarrollarse verticalmente es en ocasiones limitada y el desarrollo transversal es más utilizado, aunque como formamos parte de un grupo internacional existen muchas oportunidades de desarrollo. En este sentido, estamos promoviendo la movilidad de los colaboradores españoles a otras filiales del Grupo en diferentes países del mundo.

Los empleados que tienen que trabajar en fábricas tiende a quedarse en su puesto de trabajo durante muchos años, lo que provoca poca rotación. ¿Esto supone un problema?

En las fábricas estamos implementando un sistema denominado TPM que, entre otros muchos beneficios, evita o reduce el que se produzcan ese tipo de problemas. Es un sistema de performance industrial entre cuyos objetivos está que todos los operarios de los diferentes equipos y líneas de trabajo sean autónomos. De esta forma, son ellos los que hacen el mantenimiento preventivo de las líneas de trabajo, proponen ideas de mejora, etc. de forma se evita que el trabajo sea monótono al dar al trabajador mayor autonomía y responsabilidad, a la vez que redunda en una mayor productividad. Se trata de una iniciativa que está resultando muy positiva porque la gente se está sintiendo muchísimo más útil dentro de una cadena de producción industrial y, además, está fomentando que aflore el talento que desconocíamos en muchos de los profesionales que participan en los diferentes grupos de trabajo y que tienen grandes capacidades.

Arias ha conseguido el reconocimiento Top Employer España 2015, pero además, ha conseguido el Top Employer Europa 2015, ¿cómo se logra obtener un reconocimiento a este nivel?

Para conseguir el Top Employer continental (en este caso, el de Europa), tienes que estar certificado en cinco países como Top Employer del país. En el caso del GRUPO SAVENCIA, antes Soparind Bongrain, hemos sidos certificados con el Top Employer en España, Francia, Bélgica, Alemania y Polonia.

Y, ¿cómo se gestiona el talento de una compañía como es el Grupo SAVENCIA, con presencia en más de 30 países y con más de 20.000 empleados?

A la hora de gestionar el talento a nivel internacional es necesario llevar a cabo dos procesos: la gestión local a nivel país, lógicamente, donde tratas de tener identificado el talento que va a formar parte de los puestos directivos del futuro; y, la gestión global a nivel grupo, que se lleva a cabo a través de las reuniones de mobilidad y gestión de carreras en las que se revisan periódicamente los colaboradores con potencial de los diferentes países y con esa información se nutre una herramienta de global de gestión del talento que permiten an Grupo SAVENCIA hacer frente a las necesidades que se le presentan para abordar los proyectos de expansión y de crecimiento, sobre todo en los países emergentes.

Realizamos reuniones internacionales de revisión de carreras con los responsables de RRHH cada filial

Otras de las reuniones que llevamos a cabo a nivel internacional y que resultan muy útiles son las reuniones de movilidad de carreras. Se tratan de reuniones que tienen lugar dos o tres veces al año donde hacen las diferentes filiales donde está presente la compañía a nivel internacional presentan sus necesidades de personal a corto, medio y largo plazo, y el resto de filiales contribuyen aportando los perfiles que pueden encajar en esos puestos. Se trata de una forma de fomentar la movilidad interna y de aprovechar el talento que tenemos.

Finalmente, ¿cuáles son los principales retos que tiene la compañía en materia de employer branding?

Nuestro objetivo es seguir siendo una empresa en la que merezca la pena trabajar para lo cual debemos seguir contribuyendo a que las condiciones y ambiente de trabajo sean los mejores posibles. Si conseguimos esto la visibilidad y repercusión interna y externa vienen de la mano, bien a través de certificaciones, acciones y eventos, encuestas de satisfacción o el boca a boca.

Si seguimos contribuyendo a un buen ambiente de trabajo, la visibilidad y repercusión vienen de la mano

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