Alejandro Ceca,
director de RRHH
de Software AG

Tenemos que seguir mejorando nuestras prácticas de gestión de personas

Alejandro Ceca,
director de RRHH
de Software AG

Software AG quiere continuar siendo líder en los mercados en los cuales opera y para lograrlo la compañía trabaja para tener a los mejores profesionales. Por este motivo, Software AG desarrolla múltiples iniciativas en distintos ámbitos tanto para promover una buena imagen como empleador y otorgar la mejor visibilidad a la compañía, como para retener, motivar y desarrollar el talento.

¿Cómo definiría el perfil de empleado ideal?

En este sector el know-how es un aspecto muy importante y es el que puede marcar la diferencia respecto a nuestros competidores. Un know-how privilegiado sumado a unas capacidades analíticas muy desarrolladas construye el perfil ideal para nosotros y al que tenemos que tratar de atraer, convencer, motivar y desarrollar.

Se trata de un perfil escaso en el mercado laboral…

Pese a la crisis ha habido un nivel de empleabilidad razonablemente bueno en nuestro sector, tanto en el ámbito de consultoría como en el de venta de software.

Para consultoría, son perfiles técnicos de ingenieros en informática muy cualificados, tanto desde el punto de vista técnico como funcional. No solo deben ser buenos tecnócratas sino conocer muy bien los entornos en los cuales operan nuestros clientes, los procesos que utilizan dichos clientes en sus respectivas compañías… con lo cual no es un perfil fácil. A menudo te encuentras perfiles muy potentes a nivel técnico, pero que adolecen de esa faceta funcional, más analítica, más de funcionamiento de procesos, de clientes, de mercados, etc. En este ámbito es donde trabajamos para atraer a los mejores.

Pese a la crisis ha habido un nivel empleabilidad razonablemente bueno en nuestro sector, tanto en el ámbito de consultoría como en el de venta de software

¿Cuáles son sus principales demandas?

En la medida en que son conocedores que su perfil está cotizado son perfiles muy exigentes que demandan fundamentalmente desarrollo de carrera, una buena flexibilidad en términos de conciliación de vida personal y laboral, y que las iniciativas de formación y desarrollo les satisfagan.

¿Qué proyectos destacaría encaminados a satisfacer estas necesidades?

En cuanto al desarrollo de carrera, quizá es aquí donde, en los últimos años y en el contexto de negocio no expansivo en el que hemos estado todos envueltos, no hemos hecho lo que nos gustaría. En cualquier caso, aprovechamos para clarificar nuestro marco de grupos profesionales con un nuevo mapa de puestos con las respectivas descripciones de cada uno de ellos, delimitando rutas profesionales y bandas salariales asociadas.

Por otro lado, en Software AG estamos trabajando mucho en el ámbito de la igualdad y la conciliación. Fruto de este intenso trabajo, hemos sido reconocidos con el distintivo de “Igualdad en la Empresa” que otorga el Ministerio de Sanidad, Servicios Sociales e Igualdad.

Además, tenemos un paquete de Servicios para el Empleado, mediante el cual una compañía externa proveedora de servicios para trabajadores ofrece un elenco de servicios que van desde la realización de todo tipo de gestiones que se les pueda encomendar hasta la búsqueda de alternativas de ocio, viajes, alojamiento, transporte, pasando por un Club del Empleado.

En el ámbito de gestión del talento hemos impulsado iniciativas corporativas y locales como Top Talent

En el ámbito de gestión del talento, hemos impulsado diferentes iniciativas, tanto locales como corporativas. En el ámbito local hemos implantado una política de Top Talent mediante la cual identificamos a los mejores y aplicamos medidas, de forma individualizada, para que las personas que integran el colectivo se desarrollen y continúen con nosotros.

Todo ello aderezado con programas de desarrollo como, por ejemplo, el Programa de Desarrollo y Mentoring para Mujeres, concertado con la Professional Women’s Network, programas corporativos de High Potential para el colectivo de Top Talent identificado en cada uno de los países, programas de desarrollo del liderazgo como el Early & Mid Management Training o un plan de formación muy completo tanto en formación técnica, como en idiomas y en habilidades.

¿Cómo detectan estas demandas?

Tenemos una plataforma de gestión del talento digitalizada, que internamente llamamos Career4U, en base a la cual gestionamos muy diversos aspectos de la gestión del talento, desde la evaluación del desempeño a planes de desarrollo individualizados, pasando por su utilización como base de datos de skills, de conocimientos, de experiencias, de perspectivas o ambiciones de los empleados como, por ejemplo, si está dispuesto a la movilidad geográfica o no, e incluso gestionamos los planes de sucesión a los niveles más altos de la organización. Esta plataforma nos permite identificar quién lo está haciendo mejor y diseñar los planes de desarrollo necesarios para un óptimo crecimiento profesional.

Career4U nos permite identificar quién lo está haciendo mejor y diseñar los planes de desarrollo necesarios para un óptimo crecimiento profesional

¿Qué valoración hacen los empleados estas iniciativas?

Aún cuando estas iniciativas son reconocidas en las encuestas a los empleados, éstos siguen demandando que reforcemos aún más nuestras políticas y acciones en materia de desarrollo profesional, lo que es para nosotros un estímulo para seguir mejorando en este sentido.

¿En qué ámbitos están trabajando para crear marca como empleador?

Además del distintivo de Igualdad en la Empresa al que antes aludía, este año también nos gustaría obtener reconocimientos y distinciones adicionales que potencien nuestra marca como empleador, los cuales pondremos en valor en los medios y canales adecuados. Esto, además, nos forzará también a seguir mejorando y a implementar las mejores prácticas en materia de gestión de personas.

Todo ello en paralelo a las acciones de acercamiento a universidades, ferias de empleo así como un posicionamiento dinámico en las redes sociales.

Donde vamos a hacer más hincapié a lo largo de 2016 es en la obtención de reconocimientos como el Top Employers y el distintivo de Empresa Saludable

Donde vamos a hacer más hincapié a lo largo de 2016 es en la obtención de reconocimientos como el Top Employers y el distintivo de Empresa Saludable. Creemos que estos reconocimientos, o el distintivo de Igualdad en la Empresa que ya tenemos, tendrán un impacto muy relevante tanto de cara a potenciales candidatos, como también desde un punto de vista de negocio para que Software AG se asocie a un empleador bueno y responsable.

¿Cuál es el secreto que ha permitido a Software AG ser reconocida con el distintivo de Igualdad en la Empresa en un sector tan masculino?

Efectivamente es un sector con una fuerte presencia masculina, ya marcada desde la universidad. Así pues, aunque alcanzar la paridad es un objetivo muy ambicioso, desde hace años hemos intensificado nuestras políticas con el objetivo de implementar medidas de discriminación positiva y corregir, en la medida de lo posible, estas desigualdades.

El hecho de que exista diversidad en toda la compañía y haya puestos de responsabilidad ocupados por mujeres otorga un potencial y una efectividad mayor a los máximos órganos de dirección

En este sentido tenemos un Plan de Igualdad que, lejos de ser simplemente un decálogo de principios generales intangibles, contempla un elenco de medidas muy concretas que llevamos implementando desde hace años. Gracias a este plan el Ministerio de Sanidad, Servicios Sociales e Igualdad nos ha reconocido con el distintivo de Igualdad en la Empresa y nuestra intención es seguir implementando, desarrollando y mejorando las iniciativas en esta materia.

En Software AG creemos que el hecho de que exista diversidad en toda la compañía y haya puestos de responsabilidad ocupados por mujeres otorga un potencial y una efectividad mayor a los máximos órganos de dirección.

¿Qué medidas han puesto en marcha para caminar hacia la igualdad?

En el ámbito de la flexibilidad y la conciliación, tenemos medidas que favorecen el acceso a la reducción de jornada como, por ejemplo, el hecho que la parte variable de la retribución no se reduce proporcionalmente. Con este tipo de facilidades promovemos que toda persona que lo necesite se acoja a una reducción de jornada y tanto es así que más del 10% de nuestra plantilla goza de jornada reducida.

Otras medidas destacadas en este ámbito son el teletrabajo, recientemente implantado, la jornada flexible, el Plan de Retribución Flexible, los días sin cole…

En el ámbito de la flexibilidad tenemos medidas que favorecen el acceso a la reducción de jornada como el hecho que la parte variable de la retribución no se reduce proporcionalmente

Por otra parte, en cuanto a la promoción de la mujer disponemos de programas como el Programa de Desarrollo y Mentoring para Mujeres, concertado con la Professional Women’s Network, o el Programa Promociona mediante el cual concedimos una beca en un programa superior en ESADE a una de nuestras High Potential Woman, con el compromiso de que si se daban una serie de circunstancias esa persona estaba en condición de promocionar a puestos de alta responsabilidad.

Asimismo, aplicamos medidas de discriminación positiva y en los procesos de selección y de promoción, en caso de igualdad de cumplimiento de requisitos, apostamos por el sexo menos representado en dicho puesto.

¿Considera que las certificaciones y reconocimientos ayudan a generar engagement y orgullo de pertenencia?

Por supuesto que ayudan, pero al margen de la obtención de distinciones lo fundamental para el empleado es sentir que la compañía lleva a cabo políticas de desarrollo y de formación que le afectan positivamente, y que hay una preocupación constante por parte de la compañía hacia el desarrollo y crecimiento profesional de sus empleados.

Las distinciones tienen un mayor impacto hacia el exterior y sirven para comprometerte a llevar a cabo unas políticas de gestión, mantenerlas año tras año y no bajar la guardia.

Una vez atraído el talento, ¿cómo miden la retención y fidelización?

La métrica para medir el éxito de nuestras prácticas de retención es el Índice de Retención, es decir, ese ratio que mide las personas que estaban al principio de un periodo considerado versus a aquellas personas que se han quedado con nosotros. En el área de consultoría estamos por encima del 90%, no obstante el año no ha sido tan buenoen términos de retención en el área comercial de venta de software porque el índice de retención del talento ha sido inferior al que nos hubiera gustado.

¿A qué se ha debido?

Las razones son muy diversas. Fundamentalmente 2015 ha sido un año muy difícil en ventas en España y eso supone que los buenos comerciales vean comprometida su capacidad de conseguir los resultados y puedan mirar fuera. Ha sido uno de los puntos que intentaremos mejorar para el próximo ejercicio.

¿En qué líneas tienen previsto trabajar para alcanzar esta mejora?

Nuestro propósito es afinar aquellas iniciativas de retención del talento que habíamos puesto en marcha. Haremos un “marcaje al hombre”, como se hace en futbol o baloncesto, porque nos interesa retener de una forma más estrecha de lo que hemos venido haciendo haciendo y por este motivo vamos a impulsar lo que llamaremos las Stay Interviews. Se hacen muchas entrevistas de salida. Entrevistar a alguien que ya ha tomado la opción de marcharse es útil para mejorar, pero la persona se va. Lo fundamental es conocer a las personas que quieres retener, saber qué les inquieta y qué podría hacer que se marcharan y, en consecuencia, hacer todo lo posible para que esto no pase.

En la retención del talento, la figura del manager es clave…

Entre las tres razones fundamentales por las cuales la gente se va de una compañía se encuentra, en muchas ocasiones, la relación con el jefe. La figura del manager es crítica puesto que cumple una función bisagra empresa-empleado y es la imagen de la compañía en su ámbito de responsabilidad.

Por lo tanto hay que cuidar mucho que las habilidades y competencias de los managers sean las más apropiadas para que el talento esté a gusto con nosotros y se desarrolle al máximo.

La figura del manager es crítica puesto que cumple una función bisagra empresa-empleado y es la imagen de la compañía en su ámbito de responsabilidad

¿Cómo debe ser el estilo de liderazgo para que cumpla esa función de bisagra?

Debe ser un líder inspirador, que dé ejemplo, que tenga un foco muy acusado hacia las personas, en su desarrollo y en su satisfacción, y que además asuma los retos que la compañía le plantea aún cuando éstos puedan ser complicados. De este modo, el líder debe promover una cultura de compromiso y alto rendimiento pero en un marco de excelente trato hacia la persona e impulso del crecimiento.

TAGS: iniciativas de recursos humanos | innovación | director de recursos humanos | atracción de talento | Directivos de RRHH | retención de talento

Anualmente participamos en eventos en universidades y asistimos a ferias de empleo

En 2016 nos vamos a centrar en la obtención de reconocimientos como el Top Employers y el distintivo de Empresa Saludable

Aplicamos medidas de discriminación positiva y en los procesos de selección y de promoción

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