Alberto Ogando,
director de RRHH
de GENERALI España

El cambio cultural y las personas son claves en nuestra estrategia de transformación

Alberto Ogando,
director de RRHH
de GENERALI España

Generali apuesta por reforzar una cultura inclusiva y abierta que centra todas sus decisiones en mejorar la experiencia del cliente. Esto implica evolucionar las skills necesarias en la nueva era digital, un cambio en el modelo de liderazgo digital y la construcción de una organización simple, ágil y eficiente. Un planteamiento que posiciona a RRHH como palanca de cambio en el proceso de transformación abordado por la compañía y que la sitúa, año tras año, entre los mejores empleadores del país, tal y como explica el responsable de esta área,Alberto Ogando.

¿Cuál es el rol de las personas en un proceso de cambio profundo como el que está abordando Generali?

Nuestra estrategia no tendría sentido si no contáramos con personas dispuestas a hacerla realidad. El talento, la dedicación y la pasión son fundamentales para el desarrollo de esta transformación. Por ello, independientemente del cargo que ocupen en la empresa, todos los empleados pueden marcar la diferencia en la construcción de una relación a largo plazo con nuestros clientes.

El talento, la dedicación y la pasión son fundamentales para el desarrollo de la transformación de Generali

¿Qué papel juega la cultura en este proceso de transformación?

En nuestra opinión, creemos que no es posible una transformación real si no se asienta en una cultura que la posibilite. El primer reto a abordar es la transformación cultural de nuestra organización como elemento aglutinador y cohesionador del resto de iniciativas. Este objetivo es primordial en el Plan de transformación que estamos lanzando.

Abordar la transformación cultural de nuestra organización es primordial en el Plan de transformación que estamos lanzando

¿Cuáles son las palancas que desde RRHH plantean para este cambio?

Los grandes ejes que planteamos desde RRHH podríamos resumirlos, aún a costa de parecer simplistas, en los siguientes: Nuestra misión como RRHH debe ser acompañar a la organización en su transición digital. Para ello, trabajamos en un proceso de gestión del cambio que asegure que todos los involucrados desarrollen las capacidades requeridas para convertirse en profesionales digitales. Profesionales preparados para aplicarlas en su día a día y motivados en seguir desarrollándose.

Nuestra misión como RRHH debe ser acompañar a la organización en su transición digital

En primer lugar, debemos posibilitar el cambio cultural que requiere la transformación que estamos planteando y que implica una redefinición de nuestro modelo operativo. Es necesario fomentar una nueva cultura de la transformación digital y facilitar el desarrollo de las personas hacia la misma.

Debemos posibilitar el cambio cultural y promover un cambio en la organización del trabajo

En segundo lugar, promover un cambio en la organización del trabajo con el objetivo de alcanzar un modelo ágil, basado en nuevos estándares y metodologías, transversal, colaborativo y que se estructure en equipos que trabajan por retos y proyectos. Esto implica un cambio de roles y de los propios puestos de trabajo, ya que debemos aumentar las habilidades y capacidades digitales de nuestro equipo humano. Todo ello al tiempo que desarrollan nuevas habilidades de gestión y colaboración para hacer frente a los nuevos roles y formas de trabajar.

Necesitamos a líderes capacitados para guiar la transformación y las nuevas formas de trabajar

Finalmente, la transformación requiere un profundo cambio en las herramientas de gestión de personas y esto implica un cambio del rol del manager, un cambio que llamamos “liderazgo digital”. Necesitamos a líderes capacitados para guiar la transformación y las nuevas formas de trabajar, que sean agentes del cambio y lo promuevan entre sus equipos.

¿En qué consiste el programa de transformación que propone RRHH?

Parte de un diagnóstico profundo definiendo de dónde partimos, dónde queremos estar y fijando una hoja de ruta de lo que podríamos denominar plan de transformación.

El programa de transformación que proponemos desde RRHH parte de un diagnóstico profundo

¿Y cuáles son las claves del éxito a su criterio?

Para asegurar el éxito del plan de transformación, nuestra propuesta, desde el punto de vista de RRHH, se fundamenta en cuatro bloques: conseguir que las personas comprendan y compartan la visión, y además que quieran, sepan y puedan transformarse. Como decía antes, hemos de acompañar la transformación del negocio de Generali haciendo conscientes de la misma a todas las personas de la compañía. La sensibilización y la comunicación son elementos esenciales si queremos involucrar y hacer partícipes de la transformación a toda la plantilla y a todos los niveles.

La sensibilización y la comunicación son elementos esenciales para involucrar en la transformación a toda la plantilla

¿Cómo impacta todo esto en el cambio en la forma de trabajar?

Dentro del plan de transformación tenemos definido el proyecto “New Ways of Working” que agrupa una serie de iniciativas altamente relacionadas entre sí orientadas a instaurar un nuevo modelo de trabajo inteligente, ágil y colaborativo. Dentro de este proyecto estamos abordando la implantación de metodologías agile, la aplicación de herramientas colaborativas en el trabajo diario, la extensión del teletrabajo o la creación de espacios abiertos como elemento espacial de refuerzo de una cultura colaborativa, entre otros.

A través del proyecto “New Ways of Working” buscamos instaurar un nuevo modelo de trabajo inteligente, ágil y colaborativo

¿De qué manera abordan la mejora de la experiencia del empleado?

Generali considera clave el talento de los empleados para la consecución de nuestros objetivos estratégicos. Por este motivo, una de nuestras metas es buscar un fuerte vínculo con ellos. Y lo queremos lograr identificando los principales momentos de la relación –incluso antes de su incorporación en la compañía- y tratar de gestionar su experiencia como palanca para mejorar su satisfacción y, por extensión, su compromiso. Ya desde el momento en que un candidato toma contacto con Generali, y durante todo su ciclo de vida, queremos crear experiencias únicas y de valor. La clave es ser capaces de situar al empleado en el centro para abordar las políticas de RRHH con una nueva perspectiva basada en la mejora de su experiencia.

Queremos crear experiencias únicas y de valor

¿Y cómo piensan llevarlo a cabo?

Partimos de un diagnóstico sobre la situación actual de la experiencia del empleado. A partir de ahí sentamos las bases para construir un modelo de relación con impacto en resultados de negocio, así como crear una imagen de marca como empleador que pueda atraer al talento y fidelizarlo. Consideramos que en el momento actual ofrecemos aspectos diferenciales respecto de la competencia y que definen nuestra propuesta de valor. Hemos redefinido nuestra EVP y con ello identificado aquellos atributos que nos hacen únicos y diferentes.

Ofrecemos aspectos diferenciales respecto de la competencia y que definen nuestra propuesta de valor

¿Los podría detallar?

Ya no vale con decir quién somos y qué nos diferencia. En realidad, somos lo que nuestros candidatos y empleados dicen de nosotros. Y en ello se basan los atributos de nuestra EVP si queremos que sean creíbles y que generen el efecto que buscamos.

En Generali tienes la oportunidad de dejar tu propia huella, participar del cambio y desarrollar tus ideas

Si hay algo que nos define es que en Generali tienes la oportunidad de dejar tu propia huella, participar del cambio y desarrollar tus ideas. Dicho de otra forma, aquí no hay camino, lo estamos construyendo ahora mismo y ofrecemos a nuestros empleados ser protagonistas de un proyecto de cambio.

¿Cómo gestionan el employer branding en un entorno digital?

En Generali tenemos una marca corporativa muy atractiva y estamos aprovechando este aspecto para impulsar nuestra marca de empleador. En este sentido, estamos trabajando nuestra marca en redes sociales, lo cual nos ha hecho posicionarnos como una de las empresas que mejor employer branding web realizan, según el estudio realizado por Talent Street.

Tenemos una marca corporativa muy atractiva, que estamos trabajando en redes sociales

Comenzamos el proyecto una vez tuvimos diseñada nuestra EVP y a partir de ahí abordamos el cambio en nuestra página web. Diseñamos un nuevo contenido dándole más protagonismo a nuestros empleados, utilizando un lenguaje más informal y con un mayor peso del contenido audiovisual. La filmación de un vídeo musical en el que participaron nuestros empleados es el mejor ejemplo que puedo poner.

Diseñamos un nuevo contenido dándole más protagonismo a nuestros empleados

Por otro lado, hemos creado RRSS específicas de talento con las que queremos conectar tanto con nuestros candidatos como con nuestros empleados. En ellas plasmamos nuestro día a día para que nos conozcan mejor.

Hemos creado RRSS específicas de talento y creado un blog en el que contamos las últimas tendencias de RRHH

Por último, hemos creado un blog en el que contamos las últimas tendencias en el área de RRHH. Queremos que sea un referente. En él contamos noticias de Generali, pero también hablamos de novedades en el ámbito de los recursos humanos para que tenga un contenido diferente.

¿Cree que Generali va por una buena dirección?

Las certificaciones Top Employer y EFR avalan el trabajo que estamos haciendo. En la primera se analizan aspectos como nuestra estrategia de talento, atracción del talento, formación, onboarding, cultura, compensación y beneficios, planes de carrera, etc. Mientras que en la segunda se analizan nuestras políticas de conciliación y diversidad. Ambas son un referente en el mercado y nos posicionan como una de las mejores empresas para trabajar.

Nuestras certificaciones Top Employer y EFR nos posicionan como una de las mejores empresas para trabajar

Menciona el área de diversidad, ¿en qué medida es un aspecto clave?

Me alegra que me pregunte sobre este tema. Para nosotros es muy importante ya que nuestro CEO participa de forma directa en el Comité de Diversidad que hemos creado para tratar estos temas.

El CEO de Generali participa de forma directa en el Comité de Diversidad de la compañía

Los aspectos referidos a diversidad, inclusión y conciliación están sometidos a evaluación y mejora continua, a través de la opinión de nuestros profesionales en la encuesta de compromiso que se realiza bianualmente en todo el grupo.

La diversidad, inclusión y conciliación están sometidos a evaluación y mejora continua

Además, Generali ha incluido también la diversidad como eje transversal en sus programas de liderazgo inclusivo –como el “Managerial Accelerating Program” o el “Program Development Leadership” para las personas que tienen a su cargo la gestión de equipos.

¿Tiene relevancia la diversidad en su estrategia de talento?

Cuando una empresa sitúa la inclusión en el centro de su cultura, consigue que diversos talentos, con diferentes antecedentes y puntos de vista, puedan trabajar juntos para crear mejores ideas y procesos de negocios. Esta es la razón por la que la inclusión es importante: porque significa tener empleados comprometidos de forma individual y como parte de un equipo.

Es vital tener un talento diverso para poder orientar nuestros servicios y productos a una sociedad cada vez más diversa

Asimismo, es vital tener un talento diverso para poder orientar nuestros servicios y productos a una sociedad cada vez más diversa. Por ejemplo, la experiencia de nuestros colegas sénior es esencial para ayudar a potenciar y a hacer crecer a la próxima generación que liderará nuestro éxito futuro. Es una asociación de energía, conocimiento y experiencia.

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TAGS: talento | employer branding | formación | desarrollo

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