innovating
in talent communication
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Juan Tinoco,
Director de Servicios Corporativos
de LG Electronics Iberia
Juan Tinoco,
Director de Servicios Corporativos
de LG Electronics Iberia
LG España es un claro ejemplo de encaje cultural donde lo mejor de la cultura coreana se fusiona con las fortalezas de la española. Esta particularidad es lo que hace que en una compañía tan dinámica se respire un ambiente de trabajo único y positivo que fomenta el desarrollo de sus profesionales. Un desarrollo caracterizado por la gestión de oportunidades, donde la organización pone a disposición de los empleados multitud de proyectos y nuevas oportunidades para que cada persona gestione su propio desarrollo.
El presidente y CEO de LG Electronics Iberia, Jaime de Jaráiz Lozano, pronunció una frase que, a día de hoy, se ha convertido en nuestro mantra: “Somos personas normales que, a veces, hacemos cosas extraordinarias”. Es decir, lo que nos diferencia es que somos personas apasionadas por nuestro trabajo, que disfrutamos viniendo a trabajar en un ambiente muy positivo y que cuando trabajamos en equipo tenemos una capacidad para crear cosas extraordinarias con unos resultados tremendos. Todo ello lo conseguimos gracias a las sinergias que se generan con el trabajo en equipo y a la buena predisposición que tiene todo el mundo.
Durante muchos años hemos recibido certificaciones como Top Employers y Great Place to Work, así como reconocimientos y premios de Actualidad Económica y Expansión&Empleo. Pero, para mí, lo importante no es tener la certificación en sí misma, sino que se trata de un indicador que demuestra que LG se preocupa de forma honesta y sincera por sus empleados, fomentando su desarrollo profesional y su bienestar. En definitiva, estas certificaciones verifican que nuestras políticas son efectivas.
Dentro del mundo LG, nuestra subsidiaria en España está considerada best practice a nivel de negocio, de marketing…, pero muy específicamente somos best practice en la gestión de RRHH. Nuestro secreto radica en que hemos sabido conciliar muy bien las fortalezas de la cultura coreana con los puntos fuertes de la cultura española. Este es uno de nuestros aspectos diferenciales en comparación con otras compañías asiáticas:
En muchas organizaciones acostumbra a prevalecer una de las culturas, pero en nuestro caso las hemos integrado. En este sentido, tenemos una cultura única, muy bien integrada, asumiendo cuáles son los valores de la empresa coreana y la empresa coreana asume los valores que tenemos a la hora de trabajar en España. Esto nos permite integrar lo mejor de los dos mundos y tener un ambiente único.
El Jeong-Do Management significa hacer bien las cosas. Es un valor de ética profesional y personal que está impregnado en nuestro ADN y LG Electronics es la primera compañía coreana que tiene un compromiso público con todos sus accionistas y la sociedad de aplicar el Jeong-Do a la hora de llevar a cabo todas sus prácticas profesionales. Esto se traduce en cómo la empresa se acerca al mercado, en temas de compliance..., pero también en como tratamos a nuestros empleados.
Más allá de preocuparnos por el empleado, por su desarrollo y por ofrecerles las mejores condiciones, LG es buen lugar para trabajar por la propia dinámica de la organización. Los procesos de trabajo son muy cortos, hacemos varios lanzamientos de producto a lo largo del año y la dinámica del mercado nos obliga a ser muy rápidos por la propia competencia y por la obsolescencia del producto.
Por poner ejemplos específicos, en el momento en el que lanzamos un móvil al mercado ya estamos diseñando el siguiente y cada año cambiamos todas las referencias de televisión. Este dinamismo implica que tenemos que ser muy rápidos a nivel de procesos internos y la gente tiene la oportunidad de vivir muchas experiencias en poco tiempo. Tenemos una enorme capacidad de trabajo y de generar oportunidades.
Ciertamente, la cantidad de oportunidades de aprendizaje que tiene nuestra plantilla no se encuentra en otra compañía. A modo de ejemplo, una persona del departamento de RRHH hace el doble de proyectos que pueda hacer otra persona en la misma posición en otra compañía.
Además, somos una organización muy plana y nuestra estructura favorece que una persona del departamento de Marketing no solo se encargue, por ejemplo, de temas de creatividad, sino que también está involucrada en todas las fases del lanzamiento de un producto. De hecho, Marketing y Ventas son dos áreas que están muy ligadas, ven el negocio de cerca y comparten parte de los objetivos. Este tipo de aprendizaje no se da fácilmente en otras compañías.
Al ser best practice a nivel mundial, España ha participado en la definición de los valores de LG: Authenticity, Accountability y Courage.
Para nosotros Authenticity es la manera en la que entendemos el propósito de nuestra posición, la razón por la que una persona está aquí, cuál es el valor que una persona, de forma diferencial, aporta a la compañía. En definitiva, el hecho que la gente sea consciente de ese valor y dé el máximo de sí misma es el valor importante.
En segundo lugar, entendemos Accountability como sentido de responsabilidad, el sentimiento de ser “dueño” de tu propio trabajo, del valor que cada uno aporta en el desempeño de su trabajo. Todos los que formamos parte de la familia LG somos autónomos para afrontar nuestros retos. Finalmente, Courage hace referencia a la pasión por lo que hacemos. En LG somos gente apasionada. Uno de los motivos que provocan que haya un muy buen ambiente en LG es que todo el mundo se involucra e ilusiona por su trabajo.
En definitiva, la persona que viene con nosotros es aquella a la que le gustan los retos, aprender, el cambio constante y el desarrollo continuo en el marco de un negocio tan dinámico como el nuestro.
No. En España tenemos mucho talento cualificado, no solo técnicamente sino también a nivel de valores. De hecho, en LG a nivel global el talento español destaca en sentido positivo por su implicación, su involucración y su pasión por lo que aportamos como compañía a la sociedad. Cada uno de nosotros estamos presentes en el negocio y marcamos la diferencia.
En general, en el mercado, no es difícil encontrar profesionales apasionados, la dificultad radica en que lo que ofreces como compañía coincida con la pasión que tiene la gente, pero a nosotros no nos cuesta encontrar ese talento. Es muy fácil atraer talento cualificado porque nuestra marca proyecta la ilusión por la innovación y hacer mejor la vida de las personas.
La pasión y la marca se atraen y somos una de las pocas empresas en el mundo, y la única del sector de la electrónica de consumo, que tiene una sonrisa en su logo. Quizá no muchos se hayan percatado de ello, pero es en sí un elemento clave de nuestra comunicación y nuestra razón de ser.
Queremos transmitir al mercado que nuestro ADN como compañía es “Innovation for a Better Life” y “Life’s Good” y por ello estos eslóganes tienen traducción en el ámbito de la organización y de RRHH.
Para nosotros “Life’s Good when you work here” significa que nuestra vida es mejor cuando nos desarrollamos como persona y como profesional. Por otro lado, “Innovation for a Better Life” significa que trasladamos el ADN innovador de nuestra compañía y de nuestro negocio a que queremos ser innovadores en organización.
Esto es lo que nos han reconocido muchas veces con nuevos programas de formación y de búsqueda de oportunidades de desarrollo que no existen en el mercado.
A nivel de desarrollo nosotros creemos en el concepto de gestión de oportunidades, no en la gestión de carrera. Hay una gran diferencia.
Tradicionalmente, en las compañías la gestión de carrera se entiende como una línea más o menos planificada, normalmente en sentido vertical, donde la gente está esperando a que ocurran determinadas cosas para pasar a la siguiente fase. Este sentido pasivo no encaja con nuestro ADN. Por eso aquí no hay plan de carrera, hay gestión de oportunidades. La gestión de oportunidades consiste en que cada persona se marca hacia dónde quiere ir y la compañía es capaz de ofrecerle muchos retos, muchas oportunidades de desarrollo.
Un entorno dinámico en el que los retos se los pone cada persona y un marco en el que cada año surgen nuevos proyectos y nuevas oportunidades.
En LG creemos verdaderamente en el modelo 70/20/10. En el 10 ofrecemos formación, pero donde somos diferenciales es en ese 70. Por ejemplo, ahora hay una persona del departamento de RRHH que está trabajando en varios proyectos de negocio: una revisión del modelo comercial en una región de España e iniciativas de rediseño organizativo en otros países de Europa y Asia.
En la reunión anual de desempeño cada responsable habla con su empleado para identificar cuáles son sus áreas de interés. Por supuesto todos tenemos nuestro puesto y hay que cumplir la parte básica, pero tenemos una serie de proyectos y de retos en los que cada responsable ayuda a ubicar al empleado.
El manager es clave porque es quien tiene el empowerment de la empresa para desarrollar a sus empleados. Es muy importante conocer bien al empleado, entender y comprender bien a la gente que trabaja contigo para hacer ese "matching" y equiparar los deseos de desarrollo y las fortalezas de la gente con los retos que tiene el negocio. Por eso para nosotros el manager es una pieza clave.
Un buen líder en LG es aquel que, reuniendo las características o habilidades clásicas de liderazgo, además es capaz de maximizar el potencial de su gente con el encaje cultural de la compañía.
No se trata de hacer un programa que simplemente sea innovador, sino que nuestra forma de trabajar hace que tengamos la innovación integrada en nuestro ADN. Como todas las empresas, cada año nos planteamos qué nuevos procesos de RRHH debemos llevar a cabo, pero no lo hacemos desde la perspectiva de hacer algo nuevo, sino pensando hacia dónde va el mercado y nuestros empleados. Esta perspectiva nos lleva a tener que ser innovadores, pero para nosotros lo importante no es la innovación en sí, sino el resultado del proceso. La gamificación es un ejemplo de innovación.
A nivel de toda la organización teníamos la necesidad de cambiar culturalmente la gestión del tiempo.
Ante la opción de realizar una formación de dos días y la evidencia de estudios científicos que demuestran que el 70% de lo que aprendes en una formación tradicional se olvida, decidimos apostar por la gamificación porque te permite practicar a través de un juego la adopción de un hábito. Entonces diseñamos un proyecto con un concepto de gestión del tiempo en el que involucramos a toda la organización con premios y lo trasladamos en un employee meeting. Así conseguimos que toda la organización hablase de lo importante que era la gestión del tiempo.
Los expertos aseguran que para adquirir un hábito es necesario, cómo mínimo realizar 21 repeticiones. Entonces, diseñamos un proyecto formativo para el que seleccionamos a un proveedor de videojuegos “serius games” que te permite, a lo largo de 16 horas distribuidas en cinco semanas, hacer estas 21 repeticiones. Se trata de un proyecto por el que hemos recibido diversos premios porque no lo hemos planteado como un mero curso sino como un cambio cultural en la organización.
Para nosotros lo importante no es que la gamificación en si misma sea innovadora, sino que lo que es innovador es cómo podemos dar respuesta a las necesidades de la organización.
Desde hace años colaboramos con la Fundación Dacer, especializada en la rehabilitación funcional del daño cerebral, con acciones de RSC y acción social, pero ahora nos hemos planteado una cosa que nadie ha hecho: hemos diseñado un programa para que los pacientes hagan coaching a los directivos de LG. De este modo hemos ligado el daño cerebral de un paciente con un área de mejora del directivo como por ejemplo la comunicación.
El proceso comienza con un análisis 360 muy detallado para el directivo. Un coach de la Fundación Dácer analiza ese 360 conjuntamente con él para identificar y priorizar una o dos áreas de mejora. En ese momento, los expertos de la Fundación buscan a pacientes cuya afección pueda resultar compatible con el área de mejora a desarrollar.
Por ejemplo, si un paciente tiene dificultad en el habla, podría ayudar a un directivo que quiera desarrollar su capacidad de escucha activa. A partir de ahí se organizan varias sesiones de trabajo y diferentes dinámicas para que ambos interactúen, grabándolas para analizarlas posteriormente y poder elaborar un plan de acción muy específico. De forma análoga, el programa ayuda al paciente en un sentido de integración, dado que de forma personal y directa está ayudando a todo un directivo a desarrollarse. Es una experiencia única de desarrollo recíproco.
El presidente de LG España ha pasado por estas sesiones y ha dicho que es la mejor formación que ha hecho en su vida. Esto es otro ejemplo de innovación que ha conseguido que nuestro directivo tenga una experiencia única y útil.
Somos gente normal, pero estando juntos somos capaces de tener insights en ese sentido porque nos sentimos muy vinculados con la compañía y con nuestros valores. Al final, si eres una persona apasionada por tu trabajo y que te gusta este dinamismo, este sentido innovador te va a salir de forma natural. Este espíritu es el que puede desarrollar una persona cuando entra en LG.
TAGS: Directivos de RRHH | innovación | LG | iniciativas de recursos humanos | employer branding
Los valores de LG son: Authenticity, Accountability y Courage
Hemos sabido conciliar las fortalezas de la cultura coreana con la española
Disfrutamos viniendo a trabajar en un ambiente muy positivo
