Alberto Unzurrunzaga,
director de RRHH
de McDonald

El 100% de la gerencia de los restaurantes proviene de desarrollo interno

Alberto Unzurrunzaga,
director de RRHH
de McDonald

Ofrecer un puesto de trabajo en función de las necesidades de cada uno de sus futuros empleados. Esa es la premisa de McDonald's a la hora de incorporar un nuevo trabajador a sus filas. Después, a base de las tres ‘F’ de las que hace gala –Familiar Friendly, Flexibility y Future-, promueve que todos ellos estén satisfechos con aquello que hacen y se desarrollen profesionalmente si así lo desean. Hablamos al respecto de todo ello con Alberto Unzurrunzaga, su director de RRHH.

¿Cuáles son las razones básicas por las que McDonald's atrae talento?

Somos una empresa conocida, con un crecimiento que se aprecia desde fuera y eso da una primera aproximación a aquello que somos. Somos una empresa de restauración que da servicio al público y la gran mayoría del talento inicial que buscamos viene de dentro: no le pedimos ninguna formación ni experiencia, pero sí una actitud positiva, de ganas de hacer cosas; imprescindible para dar un servicio amigable.

Nuestra propuesta de valor para el empleado se basa en las tres ‘F’: Familiar Friendly, Flexibility y Future

A partir de ahí nosotros tenemos una propuesta de valor para el empleado a nivel mundial, que es lo que llamamos las tres ‘F’. La primera equivale a un ambiente laboral Familiar Friendly, donde nuestros empleados se encuentren a gusto. La otra es Flexibility. Nosotros, sobre todo al principio, contratamos a tiempo parcial, no ofrecemos contratos a tiempo parcial a quien quiere tener una jornada completa, sino que buscamos empleados que quieran trabajar a tiempo parcial. Responde a un perfil de estudiante, de gente con compromisos familiares o de otro tipo.

Tenemos incluso a jugadores de fútbol semiprofesionales que complementan con nosotros, porque no todo es la primera división. Buscamos gente para fin de semana, gente para turno sólo de noche, etc. Lo que queremos, en definitiva, es gente que cubra sus expectativas porque quiere trabajar en un horario determinado que a nosotros nos hace falta, lo que favorece que el hecho de trabajar con nosotros se convierta en un valor añadido.

¿Y qué hay de la tercera ‘F’?

Es la de Future (futuro), la de posibilidad de carrera. El 100% de la gerencia de los restaurantes proviene de dentro: no solemos contratar gerencia sino que la promocionamos. Además, la mitad del personal de estas oficinas viene de restaurantes. Tenemos gente del comité de dirección que llevan zonas con millones de euros de responsabilidad que empezaron en un restaurante. Se puede decir que conocen bien el negocio.

Hay miembros del comité de dirección y directivos responsables de zonas de millones de euros de responsabilidad que empezaron en un restaurante

¿Cómo hace McDonald's, como empleador, para retener este perfil de talento tan junior, que trabaja muchas veces a tiempo parcial, y cultivarlo?

Si buscamos un perfil de estudiante que compagina estudios con el trabajo, cuando éste acaba sus estudios puede tentarle la idea de irse pero…no. Lo que ocurre es que ve posibilidades de carrera y se queda: disponemos de una muy buena cantera para desarrollar talento dentro de la compañía.

Por eso nuestro enfoque es muy hacia adentro, de trabajar para tener contentos y a gusto a nuestros empleados. Esa es la imagen de empleador en la que trabajamos y constituye el pilar sobre el que basamos nuestras estrategias. Luego, también es importante buscar la situación lo más neutra posible a la hora de favorecer el desarrollo de carrera de nuestros empleados.

¿Qué quiere decir lo más neutra posible?

Que no dependa de la decisión única de un superior, sino que dependa de un protocolo conocido, público y organizado. Nosotros tenemos dos centros de empleo y desarrollo donde hacemos Assesment, no sólo a la gerencia actual para ver el potencial de cada uno de los empleados que tiene a cargo, sino a personal de equipo que tiene ganas de hacer carrera, donde nos fijamos que personal tiene un alto potencial para desarrollar.

A esas personas, y a través de nuestra escuela de liderazgo interna, les configuramos su propio currículum de gestión del negocio y, en paralelo, les vamos dando una serie de formación adicional para hacerlos más completos en todo. Este año hemos puesto la guinda en el pastel porque se ha graduado la primera promoción del Máster en Gestión y Dirección de Restauración Moderna que hemos diseñado, que cursan ahora mismo 41 personas, de las cuales nueve son nuestras y las demás, de franquicia.

Este año se gradúa la primera promoción del Máster en Gestión y Dirección de Restauración Moderna que hemos diseñado

Ahora está en marcha la segunda promoción y el objetivo es poner el máster a disposición de todo el sector, de manera que la gente lo valore como una opción de futuro a la hora de dirigir un negocio de hostelería moderno y organizado.

Se trata de incrementar la reputación del sector como empleador a través de la formación, ¿no es así?

En España nos cuesta desarrollarlo, pero en Inglaterra, por ejemplo, uno de los primeros niveles de formación reglada que puedes adquirir es en el sector es hospitality, esto es, cómo atender a la gente y ser un buen anfitrión. Siendo un país que basa nuestra economía en el sector servicios en general y en el turismo en particular, debemos potenciarlo.

Un gerente de uno de nuestros restaurantes es equiparable a muchas posiciones de manager: tiene como media unos 50 empleados, mueve unos dos millones de euros, lleva marketing local, gestión de equipos, etc. y, al final, cuando hemos intentado buscar esto en hostelería tradicional el que hace este trabajo es el propietario. Existe una necesidad de personal cualificado en el sector, lo cual implica formación y desarrollo.

Además del máster y del aula de liderazgo, sus directores de restaurante todavía refuerzan su empleabilidad con un curso homologado…

Así es. Es una de las cosas que yo valoro más positivamente, porque si el mercado, el día de mañana, dispone de estos profesionales, será bueno para todos, aunque asumes un riesgo. Piensa que nosotros le damos las llaves del restaurante a una persona de veinte y pocos años, que está al frente de un negocio que factura unos dos millones de euros al año… Si no confiásemos en esa persona, no podríamos hacer nuestro trabajo. Inevitablemente, cuanto más preparas a la gente para el mercado más posibilidades tienes que se puedan ir.

Le damos las llaves del restaurante a una persona de poco más de veinte años; si no confiáramos en ella, no podríamos hacer nuestro trabajo

En estos últimos años han seguido abriendo restaurantes pese a la crisis. ¿Cuál es el nivel de reclutamiento joven?

Entre 2012 y 2014 hemos abierto más de 70 restaurantes, a una media de 50 empleados… estaríamos hablando de más de 3.000 empleos. Por una parte, el talento viene de personas que ya trabajan en el restaurante y, por la otra, proviene de toda esa gente que entra desde cero y se desarrolla con nosotros. En un restaurante nuevo, el 80% son contratos nuevos y el 20% es promoción interna. A través de los centros de liderazgo promocionamos a las personas, evitamos tomar decisiones a dedo.

En un restaurante nuevo, el 80% del personal se corresponde con contratos nuevos y el 20% es promoción interna

¿Cómo gestiona McDonald's, en la práctica, términos tan sobradamente conocidos como ‘diversidad’ e ‘inclusión’?

Par nosotros, la igualdad de género es fundamental: contamos con una representación femenina muy por encima de la media nacional y, además, hemos firmado con el Ministerio un compromiso para seguir potenciándolo. A nivel europeo disponemos de una red interna, que se llama European Women Network Leadership, a través de la que potenciamos el desarrollo de mujeres directivas. Tenemos políticas de discriminación positiva en igualdad de condiciones a la hora de promocionar, es decir, en igualdad de condiciones se opta por la mujer. Si es mejor, sin ninguna duda; si es peor, pues nada, pero en igualdad de condiciones, siempre apostaremos por ella. En el Comité de Dirección, donde somos 10, solo un 20% son mujeres, pero queremos trabajar en la representación femenina.

A través de la red interna European Women Network Leadership potenciamos el desarrollo de mujeres directivas

¿Qué canales utilizan para transmitir la imagen como empleador?

De todo un poco. Para mí la imagen como empleador prioritariamente es la que tienen los empleados, es importantísimo tener un equipo contento y satisfecho. Para ello, el ambiente laboral es fundamental y nosotros hacemos dos encuestas de clima anual por restaurante, donde también fijamos unos objetivos a gerencia para que el objetivo no sea tanto subir la nota. El objetivo, asimismo, no debe ser la nota en sí, sino los planes de acción que hay detrás de esa nota. Nosotros revisamos qué plan de acción se diseña y cómo se implementa en cada restaurante.

Desde noviembre de 2012, contamos con una nueva herramienta de comunicación interna, fundamental en una compañía con cerca de quinientos restaurantes como la nuestra, donde siempre debíamos vencer el cuello de botella que representaba el hecho de que una información no llegue a todo el mundo. Entonces diseñamos una herramienta para que la información no llegara desde una vía descendente sino de manera transversal, y eso se ha materializado en un portal donde está presente toda la gente de la compañía.

Todos pueden consultar, a través del portal, qué horario tienen esa semana, qué cursos o qué promociones hay vigentes. También tenemos un apartado con descuentos para empleados con acuerdos con compañías para ofrecer beneficios. También hemos puesto en marcha una red social deportiva, donde se lanzan retos y hacemos quedadas de deporte entre los empleados.

Acabamos de poner en marcha una red social deportiva, donde se lanzan retos y hacemos quedadas de deporte entre los empleados

Uno de los proyectos más destacados ha consistido en trazar 54.000 km entre todas las Casas Ronald McDonald que existen entre Filadelfia y Madrid, que representan la primera y la última en abrirse, y vamos a recorrer toda esa distancia por equipos, haciendo running, andando o en bicicleta. Ofrecemos una serie de premios a los equipos que más quilómetros hayan hecho y existe una red social específica para el reto.

También tenemos una fundación y, por ejemplo, el pasado 21 de diciembre todos los beneficios recaudados a través de la venta de Big Mac en los restaurantes de toda España se donaron a la fundación, a beneficio de las Casas Ronald McDonald, para construir más.

¿Cómo aporta visibilidad McDonald's a sus empleados fuera de la empresa?

A nivel interno nosotros seguimos profesionalizando todas las figuras que tenemos en el restaurante, incluidas las azafatas o relaciones públicas que dan apoyo al cliente cuando viene a cumpleaños o cuando hay cola y toman nota de la comanda para agilizar.

Profesionalizar es dar apoyo y conocimiento a las personas, formarlas bien y que se genere un orgullo de pertenencia. Al final ofrecer servicios a otros es un trabajo muy bonito, hay que saber hacerlo: no hay nada mejor que llegar a un establecimiento donde te atienden con una sonrisa y te tratan bien. Eso es profesionalizar y es esa es la línea en la que queremos seguir trabajando.

Luego, a nivel externo también hemos trabajado para que la universidad comente lo que hacemos. He participado en cursos de MBA para explicar lo que somos, así como en colegios para darnos a conocer y porque estamos muy orgullosos de cómo hacemos las cosas. Por eso hay que salir y contarlo. Hemos conseguido que nuestra publicidad hable también del empleo y del compromiso con el empleo, aunque no hacemos campañas de empleo.

Hemos conseguido que nuestra publicidad hable también del empleo y del compromiso con el empleo

En general, ser generador de empleo estable es una aportación social de la empresa...

Nosotros hacemos contratación a tiempo parcial pero estable, siempre estamos hablando de contratos indefinidos. Hace unos años nos reconocieron como empresa Familiarmente Responsable. Hay que trabajar en ello, pero durante mucho tiempo se ha pensado que el contrato a tiempo parcial era una basura pero no es así: tú sabes las horas que vas a trabajar y cuánto vas a ganar. Si tienes mayor disponibilidad puedes hacer más horas. El problema es que durante mucho tiempo ha estado visto como un subcontrato, pero la realidad es que el mercado laboral es muy amplio y tiene muchas necesidades.

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Disponemos de una muy buena cantera para desarrollar talento dentro de la compañía

Durante mucho tiempo se ha pensado que el contrato a tiempo parcial era una basura, pero no es así

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