¿Cómo son los jefes Millennials?

07/03/2017 · Hace unos días, el Observatorio Generación & Talento inauguraba en Madrid -en la sede corporativa de ILUNION, el grupo de empresas sociales de la ONCE y su Fundación, y miembro de la Red de Empresas del Observatorio- su segundo ciclo de trabajo con un Foro sobre el Liderazgo Intergeneracional. En el evento se dio a conocer la importancia y peso que cada vez más tienen generaciones como la de los Millennials. Unos jóvenes que, según algunos estudios, representarán el 85% de la fuerza laboral mundial en 2025. Por ello, el Observatorio se ha marcado como objetivo este año conocer en profundidad el estilo de dirección de los que pasarán a ser, en no mucho tiempo, los futuros líderes de las empresas.

El Observatorio Generación & Talento, esta preparando un informe, junto a otras 28 organizaciones y con Tatum -consultoría comercial, de marketing y de personas- como partner técnico, con el que se pretende estudiar la gestión directiva de generaciones como los Millennials. De hecho, Elena Cascante y Ángeles Alcázar, socias directoras del Observatorio, han explicado que para este próximo año el objetivo de trabajo del Observatorio GT es el Liderazgo Intergeneracional:

  1. Analizar e identificar los comportamientos directivos que facilitan el liderazgo de equipos de distintas generaciones.
  2. Diagnosticar estilos y comportamientos directivos de los managers según su generación y cómo impacta según la generación de sus colaboradores.
  3. Diseñar una hoja de ruta de cómo desarrollar los comportamientos favorables a la gestión de equipos intergeneracionales.

Según David Sánchez, gerente de Tatum, en la actualidad, una de las mayores preocupaciones de las organizaciones respecto a sus líderes es cómo conseguir que su forma de digerir a los equipos genere compromiso. “Si fuéramos capaces de saber qué comportamientos de nuestros managers según su generación pueden impactar, y cómo, en el compromiso de sus equipos tendríamos una gran parte el camino recorrido. La dificultad estriba en encontrar estos patrones o comportamientos de los managers que “enganchan” a las personas”.

El Observatorio analizará los comportamientos de los líderes de las diferentes generaciones en workshops con managers, dinámicas con los profesionales de recursos humanos de estas empresas y encuestas de estilos de dirección entre empleados. El objetivo es hacer un análisis de 360º del liderazgo intergeneracional y “elaborar un estudio con rigor científico a final de año”, según Elena Cascante.

El primer foro de los cuatro que se realizarán se ha centrado en los líderes de la generación Y; managers millennials de diferentes organizaciones han compartido con las empresas asistentes cómo gestionan con sus equipos comportamientos como conciliación, reconocimiento, feedback, trabajo colaborativo o planes de desarrollo, entre otros.

Los millennials son diferentes en muchos aspectos, y también en su forma de gestionar equipos, según han manifestado estos managers. Consideran más importante que un líder motive y reconozca a sus colaboradores constantemente, en vez de decirles qué hacer. Promueven el feedback continuo y la política “de puertas abiertas”. Preguntan y consensuan con su equipo cómo pueden contribuir individualmente a los objetivos de la compañía. Delegan funciones, y apuestan por la conciliación y la flexibilidad horaria; en este sentido, en sus estilos de liderazgo prevalece la dirección por objetivos o resultados por encima del control de presencia en la oficina. Para los líderes de la Generación Y, es necesario predicar con el ejemplo, hacer lo que dices que vas a hacer y mantener tus compromisos.

Así se ven ellos. Pero, ¿cómo es percibido su estilo de dirección por otras generaciones? Según los profesionales de rrhh que han participado en este Foro de Liderazgo Intergeneracional organizado por el Observatorio GT: los líderes millennials son más colaborativos; están más orientados hacia la flexibilidad y la conciliación; son abiertos a la creatividad y libertad de acción; más exigentes con la organización; están más preparados en habilidades y aspectos como los idiomas y la digitalización; son más versátiles, están más comprometidos y tienen mucha más confianza en sí mismos.

También se perciben amenazas y debilidades, algunas relacionadas con su falta de experiencia, y otras con su carácter individualista, su cuestionamiento sistemático de la jerarquía, su exceso de transparencia, que dificulta la gestión de conflictos, o su necesidad de conseguir resultados en el corto plazo.

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