Cómo gestionar las interrupciones en el trabajo

03/07/2020 · Según una encuesta del Harvard Business Review a 202 profesionales en activ  realizada antes del Covid-19, el 40% de los encuestados afirmaron haber experimentado más de 10 interrupciones al día en el trabajo, mientras que un 15% de los empleados alertó de haber sufrido más de 20 interrupciones durante su jornada. Esta investigación sugiere que el conjunto de trabajadores, desde los profesionales de TI hasta los proveedores de atención médica, son interrumpidos entre 6 a 12 minutos al día. Si las interrupciones son tan frecuentes y aparentemente inevitables, ¿cómo afectan a nuestro trabajo y qué podemos hacer al respecto?

Ya son diversos los estudios que han confirmado que a nuestro cerebro le resulta difícil cambiar la atención entre tareas. La mayoría de las veces, parte de nuestra atención se mantiene enfocada en la tarea interrumpida y no cambia por completo a la demanda de interrupción, con lo que nuestro cerebro almacena lo que se llama un 'residuo de atención'. Esto sucede porque tenemos una necesidad fundamental de completar la tarea que hace que cambiar nuestra atención sea bastante difícil de ejecutar para el cerebro.

En otras palabras, ante una interrupción, los seres humanos nos aferramos al trabajo incompleto en lugar de dejarlo de lado, incluso cuando es necesario un cambio de enfoque. Si bien podemos pensar que nuestra atención se ha movido a la siguiente tarea, en realidad no lo ha hecho, al menos no del todo, y aún queda un residuo cognitivo. En consecuencia, realizamos tareas de interrupción con solo una parte de nuestros recursos cognitivos y, por eso, corremos el riesgo de realizarlas mal.

Entonces, ¿estamos siempre en riesgo de experimentar residuos de atención cuando nos interrumpen? ¿Existen condiciones que puedan aumentar ese riesgo? ¿Hay algo que podamos hacer para evitar estos residuos de atención y así minimizar el riesgo de bajo rendimiento en las tareas de interrupción?

A menor presión de la interrumpción, mejor rendimiento

En este sentido, el análisis del Harvard Business Review demuestra que ser interrumpido es especialmente difícil cuando anticipamos enfrentar la presión del tiempo al reanudar el trabajo interrumpido. En el estudio, los participantes comenzaron a trabajar en una primera tarea, la Tarea A. Cinco minutos después, los organizadores interrumpieron a los participantes sin previo aviso, pidiéndoles que detuvieran su trabajo incompleto para cambiar a otra tarea: la Tarea B, es decir, la tarea de interrupción.

A continuación, se dividió a los participantes en dos grupos. A un colectivo se les dijo que tendrían mucho tiempo para terminar esa tarea más tarde, mientras que al otro grupo le dijeron que no tendrían mucho tiempo. Los participantes que pensaron que experimentarían presión de tiempo cuando regresaran a la Tarea A mostraron altos niveles de residuos de atención y disminuciones significativas de rendimiento en la Tarea B, la de interrupción. De hecho, las personas no procesaron la información con cuidado, no notaron errores y cuando se les pidió que tomaran una decisión basada en la información recuperada, tenían menos probabilidades de identificar la solución óptima.

los residuos de atención bajan cuando sabemos que podremos completar la tarea más tarde

Por el contrario, cuando los participantes sabían que tendrían mucho tiempo para completar la tarea interrumpida, alejarse de ella fue menos difícil, de modo que no experimentaron residuos de atención y se desempeñaron en niveles más altos en la demanda de interrupción.

Por lo tanto, del estudio se deduce que los residuos de atención bajan cuando sabemos que podremos completar la tarea más tarde. Si bien los resultados brindan cierta esperanza acerca de que la reducción de la presión del tiempo puede disminuir el residuo del estado de atención, debemos moderar esta esperanza, dado que las organizaciones y trabajadores de hoy conviven diariamente con deadlines cortísimos. Por lo tanto, la pregunta que subyace es: ¿estamos condenados a estar en un constante estado de residuo de atención o hay una salida?

Cómo gestionar las interrupciones

Los investigadores del estudio proponen llevar a cabo el llamado “Ready-to-Resume Plan” (El Plan de Reanudación) como una forma de gestionar las interrupciones, evitar residuos de atención y rendir a plena capacidad para completar y gestionar las tareas de forma óptima. La premisa del plan es que si podemos tranquilizar al cerebro sobre nuestra capacidad de completar la tarea interrumpida al regresar, podríamos cambiar nuestra atención de manera más efectiva.

Para probar esta idea, desde el Harvard Business Review realizaron una serie de experimentos. Una vez más, los participantes comenzaron a trabajar en la Tarea A y fueron interrumpidos para cambiar a otra tarea, la Tarea B. En un grupo, los participantes cambiaron inmediatamente a la tarea de interrupción, Tarea B, después de la interrupción. En otro grupo, les pidieron a los participantes que se tomaran unos minutos antes de cambiar, para así crear un “Ready-to-Resume Plan”; en otras palabras, tomarse un minuto para anotar dónde se han quedado de su tarea interrumpida, la Tarea A, y qué querrán hacer cuando la reanuden, para enfocarse al regresar.  A continuación, cambiaron a la Tarea B.

A través de este experimento se descubrió que aquellos que habían creado un Plan para reanudar la tarea interrumpida sufrieron mucho menos residuos de atención, y, por tanto, tuvieron un rendimiento significativamente mejor en la Tarea B. La recuperación de la información de la tarea de interrupción se mejoró significativamente, lo que sugiere una atención más cuidadosa a la tarea.

De esta manera, las personas también tenían un 79% más de probabilidades de elegir un candidato óptimo cuando la Tarea B les pidió que evaluaran los perfiles para un puesto de trabajo, revelando una mejor toma de decisiones cuando se trata de información compleja.

no tenemos que sucumbir pasivamente a los efectos negativos de las interrupciones inevitables

En particular, el plan llevó a los participantes menos de un minuto y, sin embargo, arrojó beneficios significativos en su rendimiento y efectividad de la tarea. Esta práctica simple y breve de evaluar dónde se encuentra uno en una tarea interrumpida y planificar brevemente el retorno a la misma ayuda al cerebro a sentirse más cómodo al dejarlo de lado y cambiar la atención a una demanda interrumpida.

Por lo tanto, eso nos demuestra que no tenemos que sucumbir pasivamente a los efectos negativos de las interrupciones inevitables. Este Plan de Reanudación proporciona al cerebro el cierre cognitivo que necesita para reducir los residuos de atención, y, así, podemos estar más presentes y desempeñarnos con nuestras capacidades cognitivas al completo.

 

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