Agilidad organizacional a escala, la clave para impulsar el crecimiento digital

03/08/2020 · Según un nuevo estudio global de Workday, los CIO y los COO afrontan algunos de los principales retos de la adopción de métodos de trabajo ágiles. En "Agilidad organizacional a escala: la clave para impulsar el crecimiento digital" , el estudio realizado por Longitude, con la participación de casi 1000 líderes empresariales en Asia, Europa y Norteamérica, se revela que una tercera parte de esos líderes afirma que el enfoque de su empresa no permite reaccionar a los cambios externos del mercado.

El estudio de Workday se centra en cómo hacer que las inversiones en transformación digital se conviertan en los resultados de negocio que demandan las empresas. Las conclusiones revelan una estrecha correlación entre el incremento de los ingresos digitales y la agilidad organizacional: una serie de comportamientos que ayudan a las empresas líderes a impulsar el incremento de los ingresos digitales y convertir la transformación digital en un nuevo modo de operar, no en un evento aislado.

Líderes, rezagados y aspirantes: un pequeño grupo se adelanta al resto

En la encuesta, Workday identificó un grupo de empresas líderes cuyas características indican que han adoptado la agilidad como parte de sus operaciones cotidianas para transformarse y estimular el crecimiento de los ingresos digitales. Este grupo de "líderes" representa un 15 % de los encuestados.

Los que, por el contrario, demuestran progresos notablemente más lentos o aún no han comenzado su transformación para usar métodos más ágiles son los "rezagados", que constituyen más de la mitad de los participantes en el estudio. El resto —los que no han adoptado aún la agilidad organizacional pero se disponen a hacerlo— son los "aspirantes", un 30 % de los encuestados.

Las 5 mejores prácticas que diferencian a los líderes de los demás grupos

  1. Planificación continua. Planifican de manera continua y en tiempo real, lo que les aporta la velocidad, la agilidad y el dinamismo que necesitan para innovar con éxito.
  2. Estructuras y procesos fluidos. Las empresas líderes crean estructuras y procesos organizacionales fluidos. Casi la mitad de ellas afirma ser capaz de reasignar rápidamente a su personal según la demanda de skills en un momento dado.
  3. Creación de la fuerza laboral del futuro. A diferencia de los rezagados, los líderes suelen tener planes para capacitar a la mayor parte de la fuerza laboral e impulsar iniciativas concretas con las que aumentar la implicación de los empleados.
  4. Empoderamiento para tomar decisiones justificadas. En un 80% de las empresas, todos los empleados tienen acceso a datos relevantes en el momento oportuno y están empoderados para tomar decisiones acertadas.
  5. Mediciones y asesoramiento. Los líderes han avanzado notablemente en el desarrollo de herramientas y métricas para calcular el rendimiento de las innovaciones de tipo digital. Esa experiencia hace que un 94 % afirme ser capaz de abandonar proyectos infructuosos, una filosofía o mentalidad conocida como "fracaso rápido" o "fail-fast".

A continuación detallamos qué lugar ocupan los CIO con respecto a la agilidad organizacional en cada una de esas cinco mejores prácticas.

1. Planificación continua

El estudio de Workday demuestra que la planificación dinámica ayuda a reaccionar con rapidez a las condiciones cambiantes del mercado y a las posibles amenazas para la empresa. Una empresa no puede esperar 12 meses para saber si un producto o un servicio es rentable o si alcanza su cuota de mercado. Se requieren ciclos de planificación rápidos y continuos, especialmente en las áreas del negocio que más dependen de los ingresos derivados de las iniciativas digitales.

Descubrimos que, en general, los principales obstáculos para la planificación en tiempo real son las tecnologías legacy inflexibles, que los líderes citaron repetidamente como obstáculo principal, y la cultura burocrática, citada sobre todo por los rezagados. Los responsables de TI encuestados están de acuerdo en que una cultura burocrática es el mayor obstáculo para adoptar un sistema de planificación más completo en tiempo real.

Curiosamente, comparados con otros responsables, los CHRO tienden a compartir la opinión que los CIO tienen de la burocracia; mientras que los CEO y los CFO afirman que lo que impide a las empresas adoptar la planificación en tiempo real es una fuerza laboral inexperta.

una cultura burocrática es el mayor obstáculo para adoptar un sistema de planificación más completo

2. Estructuras y procesos fluidos

Los cambios en los planes de negocio suelen comportar cambios en las estructuras de la empresa o en sus procesos de gestión, o incluso la creación de estructuras y procesos completamente nuevos. Las empresas que demuestran agilidad organizacional son capaces de ajustar enseguida sus dos activos más importantes —los recursos humanos y los financieros— para cumplir con los requisitos organizativos.

El informe revela que, para adaptarse a planes de negocio cambiantes, los líderes crean estructuras y procesos flexibles entre los que se incluye la implementación de sistemas que ayuden a entender las carencias de competencias en su empresa, algo que no hacen los rezagados. Una vez más, la tecnología inflexible y la cultura burocrática impiden la creación de estructuras y procesos ágiles.

La mayoría de los responsables encuestados (CEO, CFO, CIO/COO y CHRO) menciona la tecnología poco adaptable como el principal obstáculo para actualizar sus procesos de gestión. Pero los CIO, quién sabe si de forma sincera o cínica (¿o ambas?), vuelven a culpar a la cultura burocrática.

tecnología inflexible y la cultura burocrática impiden la creación de estructuras y procesos ágiles

3. Capacitación de la fuerza laboral del futuro

Muchas empresas han descubierto que una gran parte de sus ingresos recientes está directamente relacionada con áreas de competencia que ni siquiera existían hace cinco años. Las skills cambian constantemente: surgen nuevas y algunas que ya existían quedan desfasadas. Las empresas tienen que ayudar a sus empleados a desarrollar nuevas competencias que respalden y generen nuevas fuentes de ingresos digitales.

En el estudio, los líderes resultan estar cuatro veces más dispuestos que los rezagados a planificar la capacitación de al menos un 75 % de su fuerza laboral, con el fin de cumplir los requisitos de talento en el entorno laboral futuro. Más de tres cuartas partes de los encuestados admitieron que, para fidelizar al talento, sus empresas necesitan un enfoque más fluido a la hora de desarrollar y asignar a su personal.

Comparados con los CIO/COO, es mucho más probable que los CEO tengan planes para capacitar a más de la mitad de su personal para afrontar la evolución en el mundo laboral durante los próximos cinco años. De hecho tan solo un 44% de los CIO/COO que participaron en la encuesta afirma tener tales planes.

El porcentaje correspondiente entre los CEO es un 69%, acorde con su visión más optimista del futuro. Los CIO son los únicos responsables de funciones que declaran no tener intención de capacitar personal en los próximos cinco años: un insignificante 4 % no piensa hacer ningún tipo de capacitación.

para fidelizar al talento las empresas necesitan un enfoque más fluido para desarrollar y asignar a su personal

Los responsables creen que las skills prioritarias en sus respectivas funciones cambiarán durante los próximos cinco años. La lista de los CIO está encabezada por la ingeniería y el almacenamiento de datos, mientras que para los CFO la competencia más valiosa en su área será "la agilidad cognitiva para afrontar el cambio constante".

Los responsables de funciones coinciden casi unánimemente en que sus posibilidades de éxito en el mercado están estrechamente ligadas a la implicación de los empleados. La opinión parece más generalizada entre los CHRO (un 88 %), seguidos de los CIO (un 85 %).

4. Empoderamiento de los empleados para tomar decisiones

En última instancia, la fuerza laboral es quien impulsa la buena ejecución de los planes de negocios, incluidos los digitales, que son el objeto de nuestro estudio. Los empleados necesitan disponer de la información adecuada, en el momento preciso para tomar las mejores decisiones posibles para la empresa.

Los datos tienen una importancia clave para permitir acercar la toma de decisiones al cliente: los "rezagados" afirman que la información desfasada y los equipos aislados están entre los principales impedimentos para la democratización de la toma de decisiones. Entre los líderes, un 80% afirma que todos los empleados tienen acceso a datos oportunos y relevantes, sin que nadie les bloquee el acceso a esa información. En el caso de los rezagados esa libertad de acceso es aplicable solo a un 24% de los empleados.

Los datos tienen una importancia clave para permitir acercar la toma de decisiones al cliente

5. Adopción de mediciones y controles

La agilidad y la velocidad dependen de mediciones y controles consolidados, exactos y oportunos. Las empresas tienen que saber cuanto antes si un nuevo producto o servicio está teniendo éxito, en cuyo caso, podría requerir inversiones adicionales de finanzas y talento, o no lo está teniendo, lo que indicaría que tal vez fuera necesario reducir o reasignar las finanzas y el talento asociados, así como cambiar o suspender el producto o servicio. También se podrían necesitar métricas nuevas para complementar las métricas financieras tradicionales y poder así entender las repercusiones de las estrategias digitales en la empresa.

Nuestro estudio demuestra que las empresas admiten no tener implantados los marcos de evaluación adecuados para el nuevo entorno de trabajo digital. Y los CIO/COO son la función empresarial con menos probabilidades de disponer de herramientas para medir el desempeño de los nuevos productos y líneas de servicios digitales.

De hecho, solo un 25% de los encuestados cree que su empresa ha progresado considerablemente en el establecimiento de métricas para calcular el incremento de los ingresos digitales. Esto es crucial, ya que el estudio descubrió que una acción rápida conlleva más beneficios en caso de haber inversiones fallidas, que podrían requerir el abandono del proyecto o la asignación de más recursos para completarlo.

solo un 25% de los encuestados cree que su empresa ha progresado considerablemente en el establecimiento de métricas

Los CIO/COO encuestados son los menos inclinados a afirmar que su empresa reacciona con rapidez cuando las inversiones en nueva tecnología no dan buenos resultados. Afortunadamente, a pesar de una perspectiva tan sombría, un 69% de estos responsables afirma que sus empresas no dudan en cortar por lo sano (en el caso de los CEO, un 86 % es de esa opinión).

En definitiva, la mayoría de las empresas con una previsión de crecimiento de los ingresos digitales superior a un 50 % en los próximos tres años (un 77 % de los encuestados) afirma actuar con rapidez ante inversiones fallidas en nuevas tecnologías.

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