7 razones por las que tus empleados se van

Basándose en los datos proporcionados por unas 19.000 encuestas realizadas a empleados por el prestigioso Instituto Saratoga, dependiente de la consultora PricewaterhouseCoopers, Leigh Granham analiza cada una de las razones del descontento y propone medidas concretas que cualquier empresa puede adoptar para satisfacer mejor las necesidades de sus empleados, darles la oportunidad de desarrollarse y evitar que se vayan.

1. Expectativas defraudadas

Cada día, nuevos candidatos entran a formar parte de las plantillas de las organizaciones llenos de ilusiones y expectativas poco realistas. Algunos permanecen en ellas y se adaptan, otros se desentienden pero se quedan y muchos optan por irse.

En la raíz de su descontento se encuentra una expectativa incumplida. En algunos casos, ciertas esperanzas pueden haber sido poco realistas, pero en otros no es así. Sea como fuere, lo que al final importa es que las expectativas poco juiciosas o insatisfechas pueden costar a una empresa millones de euros. El coste de perder a un profesional generalmente se estima en el valor de su salario anual. A ojos del experto en compromiso laboral Granham, si ese salario asciende a 50.000 dólares, perder unos 20 empleados al año se saldaría con un millón de dólares.

En ninguna “encuesta de salida” de una empresa es posible encontrar un listado de razones que incluya “expectativas incumplidas”, aunque con toda probabilidad se trate del motivo más fuerte. Según los datos aparecidos en numerosas investigaciones, esta es la razón principal por la que un 4% de los empleados norteamericanos dejan su trabajo el primer día, más del 50% lo hacen en los primeros 6 meses y, con toda probabilidad, es el factor clave que impedirá a un 40% de ejecutivos permanecer más de 18 meses en sus puestos.

2. Desajuste entre la persona y el puesto

Las investigaciones de los últimos 25 años han demostrado que el 80% de los empleados piensa que no utiliza sus capacidades a diario. Esto se debe a que los directivos no se preocupan por ello o no notan el aburrimiento y hay una escasez de retos; delegan muy poco las responsabilidades como para hacerlas interesantes o convertirlas en un desafío; los empleados desconocen sus fortalezas y el tipo de trabajo que mejor les convendría; muchas organizaciones carecen de un método de evaluación efectivo del talento de sus empleados.

Dadas estas situaciones, resulta sorprendente que un 20% del personal laboral sí llegue a utilizar sus capacidades todos los días. Ello supone un recordatorio de que existen contados directivos que se preocupan de que el talento de sus empleados se corresponda con las exigencias del puesto y éste cumpla las expectativas de quien lo ocupa.

Según apunta Granham en su libro, el ingrediente principal que escasea en muchas otras empresas es la falta de pasión en los directivos para colocar a los empleados idóneos en un puesto. Aunque existen muchos obstáculos que impiden el desarrollo de esta pasión, el más importante es la falta de conocimiento sobre la naturaleza del talento humano. Algunos directivos creen que sus empleados son piezas para colocar en cualquier ranura donde se necesite. Otros son de la opinión de que las habilidades y el conocimiento importan más que el talento. Y unos terceros están convencidos de que, con una formación, tutoría y actitud adecuadas, los individuos pueden aprender a hacer bien cualquier trabajo.

3. Falta de seguimiento y consejos al empleado

El seguimiento del rendimiento y los consejos al empleado respecto a él son muy importantes para este último, ya que le ayudan a encontrar respuesta a cuatro preguntas básicas: ¿Hacia dónde vamos como empresa? ¿Cómo llegamos hasta allí? ¿Qué se espera de mí? ¿Cómo lo estoy haciendo?

Las respuestas a estas cuestiones confieren mucho sentido a los esfuerzos de un empleado. Todos tenemos una necesidad básica de ejercer alguna competencia y saber que nuestros talentos sirven para hacer una contribución valiosa.

Las empresas deben asegurarse de que sus empleados cuenten con mentores y reciban los consejos oportunos de éstos para que sus esfuerzos permanezcan en sintonía con las metas de la organización y las expectativas de sus supervisores directos. Esta sintonía es la condición previa de su compromiso con el trabajo que realizan. Ofrecer buenos consejos y seguimiento al empleado debe ir más allá del mantenimiento de unas cuantas reuniones con él y tratar de crear una relación abierta, basada en la confianza mutua.

4. Pocas oportunidades de promoción

Son tantos y tan grandes los cambios que se han producido en el mundo actual de los negocios y en su funcionamiento, que su impacto sobre las carreras profesionales de los individuos que trabajan en las empresas debe ser reconocido.

Las oleadas de reducción de plantilla de los últimos años han afectado al contrato de lealtad y aumentado los niveles de estrés e inseguridad laboral. La atención continua hacia los resultados finales a corto plazo, especialmente entre las grandes compañías, ejerce una enorme presión sobre los ejecutivos para conseguir reducir costes y obligar a los empleados a producir más con menos. La mejora en productividad se obtiene así al precio de reducir la satisfacción del empleado con su trabajo, congelar su promoción e impedir la creación de empleo.

El efecto acumulativo de todos estos cambios ha sido la creación de un nuevo contrato entre el empleador y el empleado que favorece las expectativas laborales a corto plazo, la promoción en forma de reconocimiento, crecimiento y satisfacción personal y una mayor autonomía del empleado.

5. Sentirse infravalorado y no reconocido

Todas las personas necesitan sentirse importantes y, sin embargo, muchas organizaciones lo que consiguen es que su personal se considere a sí mismo insignificante. A veces, los empleados notan una simple falta de aprecio, tienen el sentimiento de merecer el reconocimiento y no recibirlo, o les parece que nadie nota su existencia. Otras veces, el reconocimiento llega tarde, sienten que nadie les escucha y que valen menos que los empleados de otras empresas o que se les trata como a niños en vez de adultos.

En todos estos casos, las organizaciones no sólo pierden la oportunidad de involucrar a sus empleados en el trabajo que realizan, sino que les proporcionan el pretexto para desatender sus tareas y, finalmente, dejar la empresa y aumentar así el coste de la rotación.

Los directivos son a menudo reacios a reconocer este estado de cosas por diferentes razones: falta de empatía; poca atención al trabajo de sus subordinados para saber cuándo una tarea realizada merece reconocimiento; desconocimiento del trabajo de los empleados para poder diferenciar entre un rendimiento mediocre y uno extraordinario, o la simple creencia de que el reconocimiento es algo que corresponde a la sección de RR.HH.

6. Estrés laboral y dificultad de conciliación

La existencia del estrés en la vida laboral no es ninguna sorpresa, pero resulta revelador considerar cuántas cosas están relacionadas con él en el lugar de trabajo: sobrecarga de trabajo, conflictos de personalidad, horas extra forzadas, supervisores desorganizados, chismes, acoso, prejuicios, deficiente trabajo en equipo, abuso de los directivos y falta de sensibilidad, horarios inflexibles, etc.

Los comentarios de los encuestados por el Instituto Saratoga no dejan lugar a dudas: a los empleados se les exige hacer más con menos, están expuestos a abusos, acosos e insensibilidades de todo tipo, muchas veces tienen que sacrificar su familia o su vida personal, su trabajo no les proporciona ninguna diversión y los beneficios no se ajustan a sus necesidades.

Según se desprende de estas encuestas, es evidente que una cuarta parte o la mitad de todos los encuestados siente que algo va mal a causa del estrés, y que este tiene un efecto negativo sobre su productividad y sobre las probabilidades de permanecer con sus empleadores actuales.

7. Pérdida de confianza en el líder

Los ejecutivos que pertenecen a la categoría de liderazgo superior de una organización tienen el reto de construir una cultura de confianza e integridad que fortalezca el compromiso del empleado. Aunque este reto también existe para cualquier otro ejecutivo o empleado, les corresponde a los líderes superiores dar el tono y el ejemplo para el mismo.

Sin embargo, si les falta la confianza de sus empleados, incluso sus mejores esfuerzos no serán suficientes para atraer, involucrar y retener al personal necesario para que una empresa alcance sus metas. En lo que atañe a las cúpulas directivas, las preocupaciones más frecuentes de los empleados tienen que ver con la falta de confianza e integridad; aislamiento y pérdida de contacto con la realidad cotidiana; la avaricia y el interés personal; falta de consideración y aprecio hacia los empleados; su aislamiento e inaccesibilidad; mala gestión de los cambios y deficiente comunicación.

Todas estas quejas apuntan no sólo a la corrosión de la confianza, sino a una verdadera crisis de la misma cuando se trata de la capacidad del liderazgo superior para llevar al éxito a las organizaciones, que es requisito básico para involucrar y retener a los mejores empleados.