La ética empresarial, un signo de autenticidad que atrae al talento

Según un artículo publicado por Harvard Business Review (HBR), cada vez son más los profesionales que quieren tener la posibilidad de expresar quiénes son en el trabajo, pudiendo desarrollarse personalmente y a través de los valores de la empresa de la que forman parte. Se trata de una visión que ha sido impulsada principalmente por los Millennials, un segmento de la población que en 2017, solo en Estados Unidos, representaron el 35% de su fuerza de trabajo, justo por delante de la Generación X (33%) y los Baby Boomers (25%).

En este sentido, el artículo incide que son precisamente los Millennials, quienes son conocidos querer “consumir y trabajar para marcas con valores que coinciden con los suyos”. Sin embargo, esta alineación es un proceso complejo, aunque clave en términos de atracción y retención de talento. Así se concluye también en un reciente estudio realizado por Maryam Kouchaki, Mahdi Ebrahimi y Vanessa Patrick, donde se sugiere que “permitir que las personas se comprometan a trabajar por completo, les otorga un mayor sentido de autenticidad que, en última instancia, conduce a un comportamiento más ético, reduciendo el riesgo empresarial”.

Asimismo, la investigación reveló que la baja integración de la identidad conducía a un mayor sentimiento de falta de autenticidad y, a su vez, una mayor probabilidad de participar en un comportamiento poco ético. De hecho, una encuesta realizada por separado sobre el lugar de trabajo concluye que los empleados -de todas las industrias- que informaron una integración de identidad más baja, se sentían menos auténticos y tenían más probabilidades de comportarse de forma poco ética.

De este modo, sendos resultados revelan cómo una baja integración de la identidad, o la incapacidad de ser uno mismo, generan sentimientos de falta de autenticidad que se asocian con el comportamiento no ético en el  trabajo y en otros lugares. “Eso hace que valga la pena que los empleadores ayuden a los empleados a trabajar por sí mismos”, indica Kouchaki a HBR. Para ello, aconseja permitir que tomen el control de su trabajo, ideas y opiniones, aunque estén siendo mentorizados.

También recomienda hacer que la misión y los valores de la organización sean claros y firmes, de forma que la conexión que los profesionales establecen con ellos sea más fácil y directa. Al respecto, Kouchaki explica: “Los empleados notan cuando las prácticas comerciales van en contra de la misión o los valores de la organización, como por ejemplo valorar el "respeto" pero permitir interacciones negativas entre supervisores y empleados”.

También destaca la importancia de promover la transparencia, ya sea en lo que respecta a la contratación, promoción, cadena de suministro u otras áreas, así como de actuar sin forzar la situación, es decir, sin obligar a que las personas tengas que estar completamente de acuerdo con todo aquello en lo que cree la empresa. “Reconozca que habrá heterogeneidad entre las necesidades de los empleados, y trabaje para comprender y abordar estas de la mejor manera posible, en una base de persona a persona”, concluye la experta.