innovating
in talent communication
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José López,
CEO
IGENERIS
24/04/2018 · El entorno VUCA, en el que conviven actualmente las organizaciones, acentúa la necesidad de las compañías por ser innovadoras. Para lograrlo recurren a estrategias propias del emprendimiento que hacen surgir la figura del intraemprendimiento, es decir el fomento de la actividad emprendedora en el seno de la organización. José López García de Leániz es un experto en innovación e intraemprendimiento. A través de su compañía, IGENERIS, ayuda a otras empresas a innovar y las acompaña en todo el proceso, desde la búsqueda de la idea hasta la implantación y validación del nuevo modelo de negocio.
Muchas empresas innovan a nivel de producto o servicio, pero ello tiene un problema, pues un buen producto o servicio es fácilmente copiable. Ante la velocidad del cambio, innovar a nivel de producto o servicio le sirve a una empresa para permanecer en el mercado, pero no para diferenciarse de su competencia. El día a día es muy duro y para que una compañía pueda diferenciarse y que el factor precio tenga un papel menos protagonista es necesario que encuentre nuevos modelos de negocio.
Para innovar a nivel de modelo de negocio es necesario analizar el motor económico de la organización, el papel que quiere jugar en la cadena de valor, cómo quiere atacar a los clientes y a los no clientes… Es decir, hay que abordar muchos pilares estratégicos de la compañía. Ahí nos encontramos con un primer problema: la alta dirección de las empresas no tienen interiorizada la innovación en modelos de negocio, han oído hablar de intraemprendimiento, pero no saben bien de qué se trata.
Muchas empresas que quieren intraemprender optan por instalar un software de ideas con el que lanzan un reto a la organización para recibir ideas de la plantilla. Como tal, este proceso no es bueno ni malo, el problema radica en que, en la mayoría de los casos, se crean unas expectativas muy altas tanto hacia arriba y hacia abajo.
La empresa cree que lanzando esta iniciativa ya está intraemprendiendo y que las ideas que van a surgir serán buenas, pero lo que acostumbran a aflorar son ideas muy incrementales, de mejora continua, con lo cual no ven sentido a la innovación o se desilusionan. Y, por otra parte, este tipo de acciones también generan descontento en la organización porque ante el efecto llamada los empleados que participan ven como muchas de las ideas, al ser incrementales, quedan en un cajón. Ahí es donde está el problema. Realmente intraemprender es un viaje de varios años, una firme apuesta de la empresa por ser innovadora, y eso lleva tiempo.
Si eres consciente de que para innovar se necesita tiempo, tienes que empezar a formar a tus empleados y poco a poco las ideas cada vez serán mejores. Pero sabiendo que al principio no vas a obtener buenas ideas, tienes que buscarlas fuera. Y esto se puede hacer a través de lo que llaman innovación abierta, es decir apoyándote en start-ups.
En este sentido, se han puesto de moda las aceleradoras corporativas, pero muchas de ellas fracasan porque en la actualidad hay muchos programas de aceleración en España y no hay suficientes start-ups susceptibles de entrar en estos programas. Además, normalmente, las start-ups realmente buenas no necesitan ningún programa de aceleración puesto que en el momento en el que un business angel identifica una buena start-up le ofrece todo el apoyo del mundo.
Entonces, ante la realidad de que innovar internamente lleva su tiempo y que no hay tantas start-ups buenas como nos gustaría, aparece el hueco que ocupa IGENERIS, porque tenemos la capacidad de entender muy bien a la empresa desde el punto de vista estratégico y sabemos cómo generar esos modelos de negocio que pueden ser de impacto y generarlos en un plazo razonable de tiempo.
La mejor innovación pasa por resolver un problema que tienen muchas personas. Si eres capaz de resolver ese problema que la gente tiene de forma reiterada tienes un gran modelo de negocio. Lo que sucede es que, hoy en día, es difícil que no te apoyes en la tecnología para solucionar ese problema.
Así pues, la tecnología es el medio para llegar a la solución, pero lo importante es qué problema estás resolviendo. Eso es lo diferencial, la propuesta de valor, puesto que la tecnología está disponible para todo el mundo.
Creo que siempre hay una parte innata. Hay personas que, sin haber recibido formación, tienen destreza y se les da bien innovar, pero con tiempo y formación, cualquier persona de la organización puede llegar a intraemprender.
Desde un punto de vista organizativo, no hay un perfil tipo de intraemprendedor, pero normalmente la gente brillante suele ser brillante en varias cosas. No obstante, es posible formar a cualquier trabajador. Por ello, si fuera director general de una empresa, sin duda, sería el camino que emprendería y, en este ámbito, creo que el director de Recursos Humanos tiene mucho que hacer puesto que, jugando un papel mucho más proactivo en este sentido, el área de Recursos Humanos se estaría poniendo en valor.
Cualquier director general habla de la importancia del talento, sin embargo, existen muchas empresas en las que el director de Recursos Humanos no forma parte del Comité de Dirección. Si verdaderamente el talento es importante, el responsable de Recursos Humanos debería ser una de las dos o tres personas de confianza del director general. Y si, además, lo ligamos con la innovación de modelos de negocio, el director de Recursos Humanos tiene que jugar un papel mucho más activo en el desarrollo de competencias, como la capacidad de innovar, que son verdaderamente estratégicas y valiosas para una empresa.
Hay que actuar en diferentes ámbitos. No solo en el ámbito formativo, realizando un workshop de design thinking, porque con ello no se logrará un modelo de negocio verdaderamente potente.
Primero es necesario entender de qué estamos hablando y la dirección de la compañía debe realizar una fuerte apuesta por la innovación, comunicarlo bien a nivel interno y, luego, ir poniendo los pilares. Entonces, es necesario formación, medios y recursos. Y, finalmente, es importante gestionar bien las expectativas.
Hay que dejar muy claro, desde el principio, qué esperas de las ideas que van a surgir y, luego, si surgen ideas que no se llevan a cabo tienes que explicar muy bien por qué. Si antes de iniciar el proceso, has explicado muy bien que van a salir ideas incrementales, que están muy bien, pero que se buscan ideas diferentes, que cambien el negocio, la gente lo entenderá y lo asumirá.
Hay empresas que hacen muchas cosas bien y que están en este camino, pero no son mayoritarias. Por ello, siempre tendrá sentido tener una ayuda externa: cuando llevas muchos años en una industria y estás inmerso en el día a día, es muy difícil que puedan salir modelos de negocio disruptivos porque para nosotros una de las fuentes más valiosas sobre las cuales podemos diseñar nuevos modelos de negocio es cuestionando los dogmas.
El ejemplo paradigmático es Ryanair, cuyo modelo de negocio es el resultado de haber cuestionado cómo debía ser la industria de las aerolíneas en los años 90. Ryanair cuestionó los dogmas e hizo completamente lo opuesto, dando forma a un modelo de negocio que la ha convertido en la aerolínea más rentable de los últimos 25 años.
Absolutamente. IGENERIS es un claro ejemplo de ello. Toda nuestra plantilla está formada por millennials y no solo no se van, sino que cuando tenemos procesos de selección no tenemos problemas de talento. Además, una de las cosas de las que nos sentimos muy orgullosos es que transferimos habilidades que son muy empleables, es decir, hacemos a los empleados mucho más valiosos.
Por ello creo que el director de Recursos Humanos debe emprender este viaje, porque además de atraer al mejor talento, podría ayudar a una transformación cultural y organizativa, y desarrollar competencias que hoy en día son vitales para el futuro de cualquier empresa.
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